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Crisi d’impresa: quali le cause principali?

Nel 2018 sono fallite 11.277 aziende, in calo del 7% rispetto al 2017 e il minimo toccato dopo il picco del 2014. I miglioramenti hanno riguardato tutta l’economia, ma con tendenze in forte frenata nell’industria (-3% contro il -18,6% dell’anno precedente) e nelle costruzioni (-6,2% contro -16,4%). Nel 2018 il calo dei fallimenti è proseguito nella maggior parte delle regioni italiane.

Nel 2018 è proseguito, per il quarto anno consecutivo, il calo dei fallimenti, che sono tornati al di sotto dei livelli del 2011. Questa tendenza ha riguardato tutta l’economia e ampie aree della Penisola, ma in alcuni segmenti il miglioramento ha perso slancio.

La serie storica evidenzia un miglioramento che dura dal 2015, dopo che nel 2014 i fallimenti avevano toccato un massimo a quota 15.694.

I dati tratti dagli archivi di Cerved indicano che invece nel 2019 si è sostanzialmente esaurito il miglioramento dei fallimenti e delle altre procedure concorsuali, mentre sono tornati ad aumentare concordati preventivi e le chiusure volontarie di imprese in bonis. La frenata ha riguardato soprattutto le imprese che operano nell’industria e nel Nord-Est. I dati regionali evidenziano una forte eterogeneità territoriale. In Veneto e Emilia Romagna si osserva un aumento di tutte le procedure monitorate, mentre solo in Umbria e Sardegna si registra un miglioramento sui tre fronti.

Fonte: Cerved

Quali sono le cause principali?

management inadeguato e inesperto

investimenti inappropriati, errori di pianificazione
incapacità di sviluppare un vantaggio competitivo
indebitamento elevato
indicatori finanziari insoddisfacenti

valutazioni ottimistiche, sovrastima della domanda

over-trading ed eccesso di crescita
management competente, dominante e carismatico
eccesso di indebitamento

indisponibilità al cambiamento, management lassista e inattivo

errori di posizionamento strategico e di marketing
influenza di stakeholder esterni
forte riduzione del fatturato e delle quote di mercato
indicatori finanziari insoddisfacenti

manager dominante e spregiudicato

utilizzo di asset aziendali per promuovere ambizioni personali
frodi e comportamenti illeciti

CAUSE ENDOGENE

Proprietà/Top Management

Eccessivo accentramento/conduzione padronale
Debolezza dei controlli interni
Comportamenti anomali/pregiudizievoli
Disimpegno proprietà e/o Top management

Pianificazione e gestione strategica

Politiche di espansione errate
Errori di marketing
Strategia economico finanziaria errata
Operazioni di finanza straordinaria
Inadeguatezza dell’attività di pianificazione e programmazione

Gestione operativa

Struttura dei costi inadeguata
Inefficienza dei processi produttivi e organizzativi

CAUSE ESOGENE

Fattori macroeconomici ed eventi straordinari

Sfavorevole evoluzione delle macro-variabili
Cambiamenti normativi
Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari

Fattori settoriali

Sfavorevole evoluzione della domanda globale
Fase di maturità/declino del ciclo di vita del settore
Discontinuità tecnologica
Contesto competitivo

Le determinanti della crisi: La valutazione di sintesi

La ricerca ha per oggetto 86 gruppi imprenditoriali, cui corrispondono 397 società e 79.694 addetti.

Sono espresse in percentuale di concausa riscontrata su tutte le situazioni analizzate.

Proprietà/Top Management

Eccessivo accentramento/conduzione padronale 25,6%
Debolezza controlli interni 33,7%
Comportamenti anomali 48,8%
Disimpegno Proprietà/TM 58,1%

Valori medi 41,6%

Pianificazione e gestione strategica

Politiche di espansione errate 61,6%
Errori di marketing 17,4%
Strategia economico finanziaria 83,7%
Operazioni di finanza straordinaria 27,9%
Inadeguatezza pianificazione e programmazione 87,2%

Valori medi 55,6%

Gestione operativa

Struttura costi inadeguata 81,4%
Inefficienze processi produttivi e organizzativi 59,3%

Valori medi 70,4%

Fattori macroeconomici

Sfavorevole evoluzione macro-variabili 33,7%
Cambiamenti normativi 11,6%
Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari 30,2%

Valori medi 25,2%

Fattori settoriali

Sfavorevole evoluzione domanda globale 68,6%
Fase di maturità/declino ciclo di vita del settore 25,6%
Discontinuità tecnologica 9,3%
Contesto competitivo 70,9%

Valori medi 43,6%

Fonte: Le cause della crisi d’impresa. Analisi dei fattori di crisi delle grandi imprese in Amministrazione Straordinaria (Alberto Falini)

Balza all’occhio come le principali cause siano direttamente collegabili a cause interne all’azienda, pur rimanendo una sensibile percentuale di concausa il fattore esterno.

Il fattore esogeno, se attentamente valutato, comunque suggerisce che con una corretta visione del settore e macroeconomica siano prevedili e prevenibili.

Non tutte le aziende di un settore falliscono contemporaneamente, anzi generalmente le più avvedute escono da una crisi economica e/o settoriale rafforzate e con una share di mercato più forte di prima.

Consapevolezza e capacità di coniugare una visione di medio-lungo con le necessità di breve sono le risorse chiave, unite alla dote di saper giustamente valutare priorità e urgenze sull’asse temporale.

Ovvero le problematiche se risolte si trasformano in vantaggi competitivi.

Oggi gli strumenti per valutare, prevenire e assorbire o scaricare a terzi i risultati di condizioni avverse potenziali o accadute esistono e facilmente accessibili, si tratta di attivarsi e agire di conseguenza.

12/10/2021

Buone notizie per le Micro PMI!

Con la crisi vi è un aumento di insolvenze tra chi utilizza la dilazione di pagamento tale da indurre buona parte delle aziende a cambiare approccio riguardo alla concessione di credito.

Le grandi imprese si giovano di figure professionali quali il Credit Manager che monitorano costantemente la clientela per assicurarsi che il loro portafoglio rimanga sano e operano valutazioni preventive sui nuovi clienti.

Si avvalgono di piattaforme professionali di rating e di credit check oltre che di attività investigative creando così un rating interno verso clienti e fornitori strategici che li metta al riparo da amare sorprese.

Le PMI in questo si trovano nella duplice veste sia di fornitori che di clienti, con lo svantaggio, spesso, di giocare a mosca cieca.

Buona parte delle PMI ha cicli di rotazione negativi per cui necessitano di poter contare su una dilazione di pagamento dai fornitori tale che li aiuti a gestire il largo credito che spesso sono tenuti a fare verso i loro clienti per portare a casa ordini. Per chi esporta il problema, poi, è reso ancora più difficile dal fatto che diverse nazioni importatrici di nostri manufatti non rientrano nella possibilità di vedere le loro aziende accreditate per essere messe allo sconto su un conto anticipi, che sia un affidamento o un factoring.

Chi esporta in Africa, Asia, Russia e Americhe sa bene quanto sia difficile gestire il credito.

Tuttavia, la buona notizia è che anche le Micro PMI oggi possono utilizzare strumenti e professionalità a loro portata che non solo li aiutino a mantenere un profilo e un rating tale da risultare appetibili nella duplice veste di cliente o di fornitore, ma anche di poter monetizzare i propri crediti rendendo marginali, se non annullare, i rischi di insolvenza.

La crisi, infatti, ha accelerato la tendenza già in atto da tempo di veder nascere e sviluppare strumenti alternativi e complementari a quelli tradizionali bancari che supportino proprio le Micro PMI a gestire i propri flussi finanziari come le grandi imprese. A patto che i loro conti e i loro parametri siano solidi e trasparenti.

Serve quindi un approccio manageriale e professionale, dato da CFO e Credit Manager nelle grandi imprese, reso disponibile alle Micro PMI da figure professionali che possono affiancarle per i tempi necessari e a costi che, al netto del calo delle insolvenze e del miglioramento se non inversione dell’indice di rotazione debiti e crediti, si traducono spesso in maggior marginalità e minor alea di insolvenza.

Autore: Marco Simontacchi

04/10/2021

Cos’è esattamente il rating? E l’importanza della Centrale Rischi…

Il rating è di fatto la probabilità di default di una azienda, ossia la possibilità che possa non far fronte alle proprie obbligazioni.

Con Basilea è, ad oggi, il parametro utilizzato dal sistema finanziario per gestire gli affidamenti verso le aziende e si compone di tre analisi:

qualitativa: analizza aspetti storici e caratteriali dell’azienda non strettamente numerici, quali la storicità aziendale, la governance presente, il piano industriale e la capacità di trasformarlo nel tempo, la qualità del management;
quantitativa: è l’analisi numerico finanziaria dei numeri espressi dal bilancio, di norma quindi è annuale e definisce il rating quantitativamente per tutto l’anno; hanno il loro peso i bilancini infra annuali di verifica e a conferma delle informazioni qualitative;
andamentale: è la composizione e l’utilizzo degli strumenti finanziari quali la movimentazione dei conti, la natura e l’utilizzo degli affidamenti, il rapporto tra accordato e utilizzato. Si evince dalla Centrale Rischi.

Sia l’analisi qualitativa che quantitativa richiedono uno sforzo nel tempo per essere variate, da minimo di un esercizio a salire; dove possiamo agire velocemente è nell’andamentale.

L’analisi andamentale ricopre un ruolo fondamentale nel processo di valutazione di una azienda da parte del sistema essendo anche lo strumento più veloce e sensibile per valutare le sorti di una impresa.

Intuitiva, quindi, l’importanza di un controllo della Centrale Rischi per verificare il corretto utilizzo degli strumenti finanziari e di eventuali, a volte indebite, segnalazioni che possono cambiare radicalmente il modo in cui una azienda viene percepita dal sistema e determinare sensibili variazioni del rating.

Con la Centrale Rischi avremo sotto controllo i rischi autoliquidanti, a scadenza e a revoca oltre alle garanzie commerciali, finanziarie e ricevute. Queste informazioni saranno classificate sia come accordato che come utilizzato o garantito, permettendo di comporre indici più o meno complessi che forniscono degli utili ed essenziali parametri di valutazione sullo stato di salute dell’azienda e della capacità di generare e utilizzare correttamente i flussi di cassa.

Vengono segnalate anche le “anomalie”:

Sconfinamenti su linee di credito
Esistenza di rischi autoliquidanti non rimborsati
Presenza di crediti ristrutturati
Presenza di crediti passati a sofferenza o perdita
Esistenza di contratti derivati finanziari
Esistenza di garanzie attivate su operazioni con esito negativo
Sussistenza di contestazioni

Questo importante strumento è disponibile per tutti i soggetti vigilati da Banca d’Italia in modo sintetico, ovvero vedono i dati in modo aggregato ma non distinto per singolo istituto, e in modo analitico per l’azienda stessa.

Una buona centrale rischi diventa quindi un ottimo biglietto da visita da presentare ai propri istituti a dimostrazione della bontà e solidità della propria impresa e della governance. Al contrario ci si trova nell’anticamera dell’inferno.

Interpretarla senza gli strumenti adeguati e senza la opportuna capacità di comprendere i parametri è difficile, meglio affidarsi a chi lo sa fare di mestiere e sa come ragionano gli istituti finanziari.

Autore: Marco Simontacchi

28/09/2021

Management o gambling?

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse, se parliamo di risorse finanziarie, necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare. Prevedere e pianificare, inoltre, soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso: nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psicofisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

20/09/2021

Nei momenti più difficili chi è lungimirante può fare la differenza…

In uno studio di EY per Il Sole 24 Ore emerge che rischiamo di non accorgerci che le economie stanno per lasciarsi alle spalle il lavoro per come lo abbiamo conosciuto negli ultimi 100 anni.

Da consulenti, che da decenni assistono imprese e imprenditori operanti nei settori più disparati, possiamo dire che sul tema non c’è una consapevolezza generalizzata. Piuttosto rileviamo due tipi di reazione diametralmente opposte: alcuni imprenditori, ad onor del vero la maggior parte, decidono di diventare spettatori di un film. Al contrario, una piccola percentuale accetta la sfida di vivere quel film da attore protagonista.

Adesso, da imprenditori, non potete esimervi dal porvi almeno due domande: io e la mia impresa quanto siamo consapevoli? Quando, come e cosa abbiamo deciso di fare?

Se analizziamo con freddezza ciò che è accaduto nella storia recente delle economie occidentali, possiamo trarre indicazioni interessanti partendo da un assioma per niente banale: nei momenti più difficili si creano le condizioni per cui “qualcuno” in breve tempo può fare la differenza.

Si potrebbe obiettare che essere troppo impulsivi sia un atteggiamento rischioso, tuttavia quando si hanno in mano le sorti di un’azienda anche l’essere eccessivamente prudenti può diventarlo, forse anche di più.

Diverse realtà sono in difficoltà, non sanno che direzione prendere o che scelte fare mentre altre, già sull’orlo del default, stanno ricevendo il colpo di grazia.

In entrambi i casi stanno lasciando spazi incustoditi e vacanti sul mercato, e per legge trasversale nulla può rimanere vuoto a lungo; qualche azienda più decisa e proattiva andrà a conquistarsi la posizione.

Non a caso nei decreti Covid per i finanziamenti di maggior entità è prevista la possibilità di finanziarsi anche per importi che servano per investimenti nei successivi 12/18 mesi.

Torniamo allora a quel “qualcuno” che può fare la differenza. Chi può essere? Che caratteristiche deve avere?

Innanzitutto è un imprenditore lungimirante che ha idee chiare. Ha la capacità di comprendere che può ampliare la propria attività acquisendo un concorrente oppure un’impresa operante in un settore complementare al proprio core business. I più coraggiosi e lungimiranti possono anche decidere di aprire una business unit in un settore differente e anticiclico rispetto al proprio, con punti di contatto che ammortizzino i costi generali e di ricerca & sviluppo.

Tutto qui? No.

Certamente avere la visione prospettica dell’obiettivo è un buon viatico, ma non basta. Bisogna possedere le informazioni, le relazioni, gli strumenti finanziari e di controllo per disegnare e realizzare un piano industriale, ma anche tutto ciò ancora non è abbastanza. Per fare davvero la differenza soprattutto serve un team di lavoro dove ciascun componente possiede le specifiche competenze indispensabili per valorizzare al massimo la rirsorsa più importante, quella anaelastica per eccellenza: il tempo.

Tra chi lo sfrutta a proprio vantaggio e chi lo spreca nell’attesa che venga l’illuminazione si crea quel divario tra il successo e l’oblio, tra chi ha la marcia in più e chi il freno tirato.

Tramite il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) stanno per essere investiti nei prossimi cinque anni 223,91 miliardi di euro nel sistema.

Dimentichiamoci il vecchio modo di fare politica economica con logiche lobbistiche e politiche di breve respiro a macchia di leopardo, da quanto emerge si delinea una profonda riforma strutturale, culturale e sociale dell’intero sistema paese.

Occorre una nuova mentalità e capacità che vanno ben oltre l’esperienza e l’istinto.

management inadeguato e inesperto

investimenti inappropriati, errori di pianificazione
incapacita di sviluppare un vantaggio competitivo
indebitamento elevato
indicatori finanziari insoddisfacenti

valutazioni ottimistiche, sovrastima della domanda

over-trading ed eccesso di crescita
management competente, dominante e carismatico
eccesso di indebitamento

indisponibilità al cambiamento, management lassista e inattivo

errori di posizionamento strategico e di marketing
influenza di stakeholder esterni
forte riduzione del fatturato e delle quote di mercato
indicatori finanziari insoddisfacenti

manager dominante e spregiudicato

utilizzo di asset aziendali per promuovere ambizioni personali
frodi e comportamenti illeciti

CAUSE ENDOGENE

Proprietà/Top Management

Eccessivo accentramento/conduzione padronale
Debolezza dei controlli interni
Comportamenti anomali/pregiudizievoli
Disimpegno proprietà e/o Top management

Pianificazione e gestione strategica

Politiche di espansione errate
Errori di marketing
Strategia economico finanziaria errata
Operazioni di finanza straordinaria
Inadeguatezza dell’attività di pianificazione e programmazione

Gestione operativa

Struttura dei costi inadeguata
Inefficienza dei processi produttivi e organizzativi

CAUSE ESOGENE

Fattori macroeconomici e eventi straordinari

Sfavorevole evoluzione delle macro-variabili
Cambiamenti normativi
Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari

Fattori settoriali

Sfavorevole evoluzione della domanda globale
Fase di maturità/declino del ciclo di vita del settore
Discontinuità tecnologica
Contesto competitivo

Le determinanti della crisi: La valutazione di sintesi

La ricerca ha per oggetto 86 gruppi imprenditoriali, cui corrispondono 397 societa e 79.694 addetti.

Sono espresse in percentuale di concausa riscontrata su tutte le situazioni analizzate.

Proprietà/Top Management

Eccessivo accentramento/conduzione padronale 25,6%
Debolezza controlli interni 33,7%
Comportamenti anomali 48,8%
Disimpegno Proprietà/TM 58,1%

Valori medi 41,6%

Pianificazione e gestione strategica

Politiche di espansione errate 61,6%
Errori di marketing 17,4%
Strategia economico finanziaria 83,7%
Operazioni di finanza straordinaria 27,9%
Inadeguatezza pianificazione e programmazione 87,2%

Valori medi 55,6%

Gestione operativa

Struttura costi inadeguata 81,4%
Inefficienze processi produttivi e organizzativi 59,3%

Valori medi 70,4%

Fattori macoeconomici

Sfavorevole evoluzione macro-variabili 33,7%
Cambiamenti normativi 11,6%
Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari 30,2%

Valori medi 25,2%

Fattori settoriali

Sfavorevole evoluzione domanda globale 68,6%
Fase di maturità/declino ciclo di vita del settore 25,6%
Discontinuità tecnologica 9,3%
Contesto competitivo 70,9%

Valori medi 43,6%

Fonte: Le cause della crisi d’impresa. Analisi dei fattori di crisi delle grandi imprese in Amministrazione Straordinaria (Alberto Falini)

Balza all’occhio come le principali cause siano direttamente collegabili a cause interne all’azienda, pur rimanendo una sensibile percentuale di concausa il fattore esterno.

Il fattore esogeno, se attentamente valutato, comunque suggerisce che con una corretta visione del settore e macroeconomica siano prevedili e prevenibili.

Non tutte le aziende di un settore falliscono contemporaneamente, anzi generalmente le più avvedute escono da una crisi economica e/o settoriale rafforzate e con una share di mercato più forte di prima.

Consapevolezza e capacità di coniugare una visione di medio-lungo con le necessità di breve sono le risorse chiave, unite alla dote di saper giustamente valutare priorità e urgenze sull’asse temporale.

Ovvero le problematiche se risolte si trasformano in vantaggi competitivi.

Oggi gli strumenti per valutare, prevenire e assorbire o scaricare a terzi i risultati di condizioni avverse potenziali o accadute esistono e facilmente accessibili, si tratta di attivarsi e agire di conseguenza.

Marco Simontacchi

Decreti Cura Italia e Liquidità in pillole

Dopo il Decreto Cura Italia (DL 18/20 del 17/3/2020) il 09/04/20 è ufficialmente entrato in vigore il Decreto Liquidità (DL 23/2020) relativo alle misure urgenti in materia di accesso al credito, adempimenti fiscali per le imprese e proroga di termini amministrativi e processuali.

Il Decreto rappresenta una risposta portando facilitate misure di accesso al credito per le imprese e le agevolazioni finalizzate a garantirne la continuità.

Lo Stato prevede di utilizzare il sistema bancario come rete per distribuire i finanziamenti coperti da garanzia pubblica del fondo di garanzia per le PMI (MCC) e della Sace.

La prima misura varata dal governo è stata la sospensione del pagamento dei finanziamenti rateali in essere e la proroga dei finanziamenti non rateali:

Moratoria ex lege: limiti alla revoca di affidamenti e sospensioni mutui alle PMI, con esposizioni debitorie “in bonis” al 17/03/2020 e con sede in Italia, che comunicano a banche e intermediari finanziari con un autocertificazioni in cui dichiarano di “aver subito in via temporanea carenze di liquidità quale conseguenza diretta della diffusione dell’epidemia da COVID-19”

non possono essere revocati dal 29/02/2020 al 30/09/2020 le aperture di credito a revoca, i prestiti accordati a fronte di anticipi su crediti sono prorogati fino al 30/09/2020 e alle medesime condizioni i prestiti non rateali, viene sospeso, dal 17/03/2020 al 30/09/2020 il pagamento delle rate di finanziamento e dei canoni di leasing.

E’ facoltà delle imprese richiedere di sospendere soltanto i rimborsi in conto capitale, continuando a pagare la quota interessi

Specchietto del DL 23/2020 – i principali aspetti

Mediocredito Centrale Invitalia	Garanzia 100%	Garanzia 100% 90% Mcc – 10% Confidi	Garanzia 90%
Soggetti	PMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioni	PMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioni e imprese fino a 499 dipendenti Fatturato < 3,2 mln €	PMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioni e imprese fino a 499 dipendenti
Limiti Importo	Fino al 25% del Fatturato Max fino a 25.000 euro	Fino al 25% fatturato	Fino al 25% del Fatturato Fino al 200% del costo del personale *Fabbisogno per costi di esercizio e di investimento per i successivi 12/18 mesi
Piano rimborso	Massimo 72 mesi Preammortamento 24 mesi	Nessuna indicazione	Massimo 72 mesi
Procedure	È concessa gratuitamente Nessuna valutazione del FdG *Autocertificazione su danni da Covid-19	È concessa gratuitamente Nessuna valutazione del FdG *Autocertificazione su danni da Covid-19	È concessa gratuitamente Nessuna valutazione del FdG

Per gratuità della concessione della controgaranzia si intende che non vi saranno commissioni o costi nei confronti di MCC, mentre permangono e sono oggetto di valutazione i costi relativi agli Istituti di Credito e delle eventuali Confidi. Non vi sarà valutazione del fondo di garanzia a patto che sussistano le condizioni per rientrare nei decreti, vi sarà invece valutazione sul merito creditizio da parte sia dell’Istituto di Credito che della Confidi.

Vi sarà quindi liquidità per molti ma non per tutti, l’invito per aggiudicarsi un posto a tavola è quello di farsi aiutare nel scegliere la formula migliore e impostare la pratica nel modo corretto.

Giocarsi male le carte a questa mano può voler dire farsi escludere dal tavolo di gioco, arriviamo preparati e con le carte vincenti.

Marco Simontacchi

28 aprile 2020

Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse se parliamo di finanziarie necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare. Prevedere e pianificare inoltre soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti mi raccomando – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il Passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso, nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psico fisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

16 aprile 2020

Crisi d’impresa: quali le cause principali?

Buone notizie per le Micro PMI!

Cos’è esattamente il rating? E l’importanza della Centrale Rischi…

Management o gambling?

Nei momenti più difficili chi è lungimirante può fare la differenza…

Video e podcast su argomenti di interesse

Salva Imprese Italia – Spettatore o protagonista?

Gestire il rating tramite la centrale rischi

Dilazioni di pagamento sotto la lente

Codice della crisi d’impresa

Le tre facce di una azienda sana

Crisi d’Impresa: sfortuna o imprevidenza?

L’Italia s’è desta

La potenza è nulla senza il controllo (di gestione)

Sconfinati e bastonati

In Lombardia i voucher per sovraindebitamento.

Crisi d’impresa: sfortuna o imprevidenza?

Decreti Cura Italia e Liquidità in pillole

Le tre facce di una azienda sana

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