Ceuta: l’arte di vincere senza combattere

Articolo di Lello Piperno

“Il Venerdì di Studio Simontacchi”

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

Ceuta: l’arte di vincere senza combattere

Ceuta, un avamposto di appena 18,5 km² sullo Stretto di Gibilterra, è spagnola dal 1668. Non per la sua estensione, non per le sue risorse naturali, ma per la sua posizione strategica. I Cartaginesi, i Romani, gli Arabi e poi gli Spagnoli l’hanno contesa perché chi controlla Ceuta controlla il flusso tra Europa e Africa. Oggi la Spagna la mantiene senza ricorrere alle armi, ma con una combinazione di diplomazia, deterrenza e flessibilità. Una lezione che vale anche per le aziende: vincere non significa sempre disporre di più risorse, ma saperle utilizzare con intelligenza.

Ceuta è un punto di passaggio obbligato, uno snodo critico che la Spagna ha saputo difendere non con la forza, ma con la capacità di adattarsi. Lo status giuridico particolare, le alleanze con l’Unione Europea e gli investimenti in sicurezza hanno permesso di mantenere il controllo senza scendere in campo aperto. Per un’azienda, questo si traduce nella capacità di identificare e proteggere i propri punti di forza, che possono essere un brevetto, un cliente chiave o una competenza unica. La flessibilità, poi, è un’arma fondamentale: diversificare i fornitori, adattare i modelli di business e costruire reti di collaborazioni sono mosse che permettono di resistere anche in contesti incerti.

La vera strategia, come insegna Sun Tzu, non è vincere sul campo, ma evitare lo scontro diretto. La Spagna non affronta militarmente il Marocco, ma mantiene il controllo di Ceuta con strumenti diversi: la diplomazia e la deterrenza. Le aziende possono applicare lo stesso principio: evitare guerre dei prezzi, differenziarsi con qualità e innovazione, costruire alleanze strategiche. Perché la strategia non è una questione di dimensioni, ma di visione.

Le PMI italiane, spesso limitate nelle risorse, possono trarre ispirazione da questa piccola enclave. Identificare i propri punti di forza, investire in flessibilità e anticipare le crisi sono le chiavi per competere anche contro avversari apparentemente più forti. Come ricordava Sun Tzu, la strategia senza tattica è la via più lenta verso la vittoria, ma la tattica senza strategia è solo il rumore prima della sconfitta.

07/08/2026

Dal 2 agosto entrano in vigore le sanzioni sull’utilizzo incontrollato dell’AI in azienda. Trappola o opportunità?

Articolo di Lello Piperno

Il 2 agosto 2026 segna un passaggio che molte imprese italiane rischiano di sottovalutare: diventano pienamente applicabili gli obblighi di trasparenza e il regime sanzionatorio dell’AI Act, il regolamento europeo sull’intelligenza artificiale. Per le violazioni più gravi sono previste sanzioni fino a 35 milioni di euro o al 7% del fatturato mondiale, una soglia che colloca l’intelligenza artificiale, per la prima volta, nel novero dei rischi di compliance con conseguenze paragonabili a quelle già note in materia di privacy o antiriciclaggio.

Un equivoco va chiarito subito, perché genera un falso senso di sicurezza in molte PMI: la norma non prevede soglie dimensionali. Non esiste una fascia di fatturato o di organico sotto la quale l’obbligo non si applica. A determinare se un’impresa deve adeguarsi non è la sua dimensione, ma la destinazione d’uso del sistema di intelligenza artificiale che impiega: se rientra tra quelli ad alto rischio o tra quelli soggetti agli obblighi di trasparenza dell’articolo 50, l’obbligo scatta a prescindere da quanto l’azienda sia strutturata. Cambia, semmai, la modalità con cui la Commissione europea agevola la documentazione tecnica delle realtà più piccole, non l’obbligo in sé.

Va detto, per completezza, che non tutto il quadro entra in vigore nello stesso giorno. Il Digital Omnibus, il pacchetto di semplificazione approvato dal Consiglio dell’Unione Europea il 29 giugno 2026, ha rimodulato parte del calendario applicativo: l’obbligo tecnico di marcatura dei contenuti generati dall’intelligenza artificiale è stato spostato al 2 dicembre 2026, mentre per l’AI integrata in prodotti già regolamentati la scadenza arriva addirittura al 2 agosto 2028. Il nucleo che riguarda la maggior parte delle imprese, cioè trasparenza e sanzioni, resta però confermato al 2 agosto 2026, e su questo la finestra temporale rimasta per adeguarsi è ormai stretta.

Il paradosso, per molti imprenditori, è che l’intelligenza artificiale non è entrata in azienda con un progetto deciso dal vertice, ma dal basso, attraverso la libera iniziativa dei collaboratori. Secondo l’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano, solo il 19% di chi utilizza l’AI in azienda lo fa esclusivamente con strumenti ufficiali: la maggioranza affianca, di propria iniziativa, strumenti non aziendali a quelli approvati, un fenomeno che gli stessi ricercatori definiscono Shadow AI. L’amministrazione che analizza il cash flow con un assistente non autorizzato, il commerciale che prepara un’offerta con un chatbot di uso comune, l’HR che sintetizza curricula con uno strumento mai validato dall’IT: sono episodi che, presi singolarmente, sembrano innocui, ma che nel loro insieme configurano esattamente l’assenza di governo che la norma va a colpire.

In questi casi la scadenza smette di essere solo un adempimento e diventa un’occasione. Le imprese che stanno affrontando questo passaggio con metodo non lo fanno per il timore della sanzione, ma perché hanno compreso che mappare l’uso reale dell’AI, prima ancora di parlare di tecnologie, significa mettere ordine in processi decisionali che altrimenti resterebbero opachi anche a prescindere dal regolamento europeo. Sapere chi utilizza l’intelligenza artificiale, per quali attività, con quali dati e chi risponde delle decisioni prese con il suo supporto non è solo un requisito di conformità: è la base di qualunque governance aziendale seria, sia che riguardi l’AI, sia che riguardi qualunque altro strumento che influisce sulle decisioni dell’impresa.

Le PMI che sapranno cogliere questo passaggio come leva di riorganizzazione, e non come mero costo di adeguamento, arriveranno al 2 agosto con un vantaggio reale rispetto a chi la scadenza la subirà soltanto: un governo dell’AI già costruito è un segnale di affidabilità verso il mercato, i partner commerciali e gli istituti di credito, in un momento in cui la capacità di dimostrare adeguati assetti organizzativi pesa quanto i numeri di bilancio.

21/07/2026

Quem portum petat: Verso che porto ti dirigi?

Articolo di Lello Piperno

C’è una frase di Seneca che sembra scritta apposta per chi fa impresa: “Ignoranti quem portum petat, nullus suus ventus est”. Per chi non sa verso quale porto sta navigando, nessun vento è quello giusto.

È un’immagine semplice, ma coglie un problema che vediamo spesso nel nostro lavoro di consulenza. Molte imprese non mancano di energia, di risorse o di opportunità: il vento, per usare la metafora di Seneca, soffia. Il problema è che, senza una rotta chiara, quel vento può spingere ovunque, e “ovunque” non è una destinazione.

Nell’attività quotidiana di un’azienda capita spesso di scambiare il movimento per progresso. Si investe, si assume, si lancia un nuovo prodotto, si entra in un nuovo mercato: tutte azioni legittime, ma che hanno senso solo se rispondono a una domanda precisa, quella che Seneca mette al centro della sua frase: dove stiamo andando?

Senza questa domanda, ogni decisione diventa reattiva. Si risponde all’emergenza del momento, alla pressione della concorrenza, all’offerta che sembra troppo buona per essere rifiutata. È un modo di navigare che consuma energie e risorse, ma raramente porta a un porto preciso.

Il valore della conoscenza strategica fa la differenza.

È di fondamentale importanza quello che consideriamo il cuore del nostro lavoro: la conoscenza strategica. Non intendiamo solo l’analisi dei numeri o la definizione di un piano industriale, per quanto entrambi restino strumenti indispensabili. Intendiamo la capacità di aiutare un imprenditore a rispondere con chiarezza alla domanda di Seneca: qual è il porto?

Un piano strategico ben costruito non è un documento da archiviare dopo l’approvazione del consiglio. È la bussola che permette di valutare ogni vento, ogni opportunità, ogni rischio, in relazione a un obiettivo definito. Senza questa bussola, anche la scelta più brillante rischia di essere solo un colpo di fortuna, difficile da ripetere.

Conoscere per scegliere, non per subire: da reattivi a proattivi.

Le imprese che si rivolgono a noi spesso portano già competenze tecniche solide nel proprio settore. Quello che a volte manca è lo spazio, il tempo e il metodo per fermarsi e chiedersi con onestà dove si sta andando, e se la direzione attuale è ancora quella giusta.

Il nostro compito, in questi casi, non è indicare un porto al posto dell’imprenditore, ma aiutarlo a definirlo con chiarezza, attraverso dati, analisi e confronto. Solo a quel punto ogni vento, favorevole o contrario, diventa un’informazione utile: un elemento con cui fare i conti, non un ostacolo imprevedibile.

Una conclusione spesso porta a un punto di partenza

La citazione di Seneca ha duemila anni, ma la sua lezione resta attuale per chi guida un’impresa oggi: la strategia viene prima della tattica, la direzione prima della velocità. Aiutare le imprese a trovare il proprio porto, prima ancora che a scegliere il vento giusto, è il senso più profondo della consulenza strategica.

08/07/2026

La differenza tra sapere e conoscere e l’illusione che l’AI renda onnisciente.

Articolo di Lello Piperno

Con un’intelligenza artificiale in tasca, ci sentiamo tutti improvvisamente competenti. Basta una domanda per ottenere una risposta immediata, articolata, sicura di sé su qualsiasi tema, qualsiasi settore, qualsiasi decisione. La velocità della risposta produce una sensazione di controllo totale, come se bastasse interrogare ChatGPT per avere accesso a una verità che prima richiedeva anni di studio o di esperienza.

Anche il mondo delle imprese non fa eccezione. Si carica un bilancio, si chiede un’analisi, e in pochi istanti arriva una risposta che sembra autorevole: indici, percentuali, un giudizio sintetico. La sensazione è quella di aver capito tutto.

L’AI genera dati e scenari in un istante: ma dà accesso al sapere, informazioni, indici, percentuali, non alla conoscenza, quella che nasce dall’esperienza, dallo stratificarsi delle realtà vissute. Un bilancio interpretato fuori dal contesto può portare a scelte disastrose, anche se a leggerlo è un algoritmo invece di una persona incompetente.

Per le PMI italiane questa illusione è particolarmente insidiosa. Molte imprese trattano ancora i conti in ordine e l’immagine pulita come un adempimento legato esclusivamente alla richiesta di credito: si sistema tutto poco prima dell’istruttoria in banca, e per il resto dell’anno la gestione resta approssimativa. Con uno strumento che promette risposte immediate, la tentazione di accontentarsi di un controllo superficiale diventa ancora più forte.

Ma bilanci trasparenti e numeri a posto non servono solo per ottenere credito. Servono quando un fornitore o un partner valuta se fidarsi di noi. Servono quando un investitore guarda dentro l’azienda prima di entrarci. Servono in un passaggio generazionale, in una cessione, in qualsiasi momento in cui qualcuno, da fuori, decide se scommettere sulla nostra impresa o voltarsi dall’altra parte. L’immagine pulita di un’azienda è un capitale che si costruisce ogni giorno, non un trucco last minute.

La vera differenza, allora, non la fa la velocità dello strumento, ma il metodo con cui lo si usa. Significa pensare in grande sulla strategia, dove vuole arrivare l’azienda, quale immagine vuole costruire, a chi vuole rivolgersi nei prossimi anni e pensare in piccolo sull’operativo, area per area: l’amministrazione tenuta con rigore, il bilancio costruito per essere letto e non solo depositato, la finanza gestita con una visione e non rincorsa scadenza per scadenza, il fisco affrontato con previsione anziché con l’ansia dell’ultimo giorno.

È qui che nasce l’efficienza vera di un’impresa: non un punteggio generato in un istante, ma la somma di efficienze specifiche, costruite una per una. Un’amministrazione efficiente, un bilancio efficiente, una finanza efficiente, una gestione fiscale efficiente: insieme, sono questi i mattoni dell’efficienza complessiva, non un dato che si legge su uno schermo.

È qui che si misura il valore di un metodo di consulenza vero: non fornire risposte istantanee, ma interpretare i dati, contestualizzarli, e tradurli in scelte che resistano nel tempo. Quello che un algoritmo non potrà mai fare da solo.

23/06/2026

Garanzie pubbliche: l’Europa cambia le regole del gioco

Articolo di Lello Piperno

Per sei anni la garanzia statale è stata il pilastro silenzioso del credito alle PMI. Durante la pandemia gli schemi pubblici europei hanno triplicato i volumi, e in Italia il Fondo di Garanzia MCC è arrivato a coprire fino al 100% dei finanziamenti, accogliendo oltre mezzo milione di domande nel solo 2021. Quella stagione è finita, e non solo da noi.

I governi europei stanno rimodulando le garanzie pubbliche tutti nella stessa direzione, pur con accenti diversi. L’Italia ha portato la copertura sulla liquidità dal 100% emergenziale al 50% attuale, mantenendo l’80% sugli investimenti. Il Regno Unito ha trasformato il Recovery Loan Scheme in Growth Guarantee Scheme: non più “recupero” ma “crescita”, con garanzia al 70%. La Francia, con Bpifrance, copre dal 40 al 60% concentrandosi sulle fasi più rischiose della vita d’impresa e ha lanciato una garanzia verde dedicata alla transizione ecologica. Il messaggio è univoco: lo Stato non garantisce più la cassa, garantisce i progetti.

I numeri italiani confermano la svolta. Nel 2025 il Fondo è tornato a crescere dopo anni di calo, 247 mila domande accolte, 45,7 miliardi di finanziamenti, ma la composizione è cambiata: le operazioni a fronte di investimento valgono ormai il 39% del totale, contro un quarto del 2022. Chi investe trova condizioni migliori; chi chiede liquidità trova coperture dimezzate e banche più selettive, perché coperture più basse significano più rischio in capo agli istituti. In questa logica va letta anche la novità introdotta in Italia: le banche e gli intermediari che fanno un uso particolarmente intenso della garanzia pubblica sono ora tenuti a versare al Fondo una commissione ulteriore rispetto a quella dovuta sulle singole operazioni. Un meccanismo di corresponsabilizzazione che scoraggia il ricorso alla garanzia statale come automatismo e riporta in capo al finanziatore una parte del costo del rischio.

Il quadro normativo attuale è confermato per tutto il 2026, ma la tendenza di fondo è ormai leggibile in tutta Europa: la mano pubblica si fa più selettiva, premia la qualità dei progetti e riduce progressivamente il proprio ruolo di supplenza rispetto al mercato. Chi disegna le politiche del credito ragiona sempre più in termini di efficacia della spesa e di destinazione produttiva delle risorse, e l’Italia, che gestisce lo schema di garanzia più grande del continente, non farà eccezione.

Per le PMI il cambio di scenario è strutturale, e affrontarlo da soli è sempre meno praticabile. Il banco di prova torna a essere l’impresa stessa: la solidità degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili, la capacità del bilancio di raccontare l’azienda in modo leggibile al sistema bancario, la coerenza tra ciò che si chiede e ciò che si è in grado di dimostrare. Un piano di sviluppo documentato e credibile apre porte che una generica richiesta di liquidità tiene chiuse, e il divario è destinato ad allargarsi. Tutto questo richiede competenze che raramente risiedono dentro l’azienda: trasformare un’idea di crescita in un piano industriale finanziabile, presidiare la propria posizione creditizia prima che diventi un problema, scegliere lo strumento giusto tra garanzie, finanza agevolata e canali alternativi. È il terreno della consulenza strategica, che non interviene quando la pratica è già in banca, ma molto prima: quando si decide cosa chiedere, come presentarsi e con quali numeri.

La rimodulazione delle garanzie non è un ritiro dello Stato dal credito: è un cambio di funzione, da paracadute universale a leva direzionale. Le imprese che si faranno accompagnare per tempo, assetti in ordine, governance dei numeri, progetti strutturati, troveranno uno strumento ancora potente. Le altre scopriranno che la rete di protezione si è fatta più stretta, e che improvvisare non è più un’opzione.

17/06/2026

L’arte delle decisioni difficili: il consulente strategico come faro nel mare dei dati

Articolo di Lello Piperno

Immaginate di navigare in una notte senza stelle. Il GPS vi indica una rotta precisa, basata su calcoli perfetti. Ma il mare è insidioso: ci sono secche non segnalate, correnti imprevedibili, e il vento sta cambiando direzione. In quel momento non vi serve uno strumento che vi dica solo dove andare, ma qualcuno che vi aiuti a capire come arrivarci senza naufragare. Ecco, in sintesi, il ruolo del consulente strategico oggi: non il GPS che traccia la rotta, ma il faro che illumina gli scogli nascosti e guida verso il porto sicuro.

L’intelligenza artificiale sa analizzare dati, prevedere trend e ottimizzare processi con una precisione mai vista prima. Ma non sa orientare. Non sa interpretare il contesto, valutare i rischi nascosti o proporre spunti di riflessione che portino a decisioni davvero strategiche. Laddove tutti hanno accesso agli stessi dati, la differenza la fa chi sa cosa farne. Ed è per questo che il consulente strategico non è più colui che fornisce solo risposte, ma colui che aiuta a porre le domande giuste, anche quando sono scomode.

Prendere decisioni difficili non significa soltanto scegliere tra opzioni complesse. Significa saper andare controcorrente quando necessario, mettere in discussione le certezze consolidate e orientare il management verso la direzione giusta, anche quando questa non è la più ovvia né la più popolare. Un’AI può dirvi che il settanta per cento delle aziende del vostro comparto sta investendo in una nuova tecnologia. Un consulente strategico vi chiederà se quella tecnologia sia davvero adatta alla vostra realtà o solo l’ultima moda del momento, quali rischi nessuno stia segnalando, e cosa succederebbe se decideste di non seguire la maggioranza. Non è un esercizio accademico: è la differenza tra una scelta consapevole e una scelta subita.

Le decisioni più importanti sono spesso quelle meno popolari. Quando il team è convinto che la strada giusta sia inseguire i competitor, ma i dati e l’esperienza suggeriscono che differenziarsi potrebbe essere la mossa vincente, il consulente non si limita a indicare la direzione: aiuta a costruire la strategia solida per sostenerla e a difenderla quando tutti gli altri dicono che si sta sbagliando. Allo stesso modo, tagliare i costi può migliorare i margini nel breve periodo, ma è necessario valutare con lucidità l’impatto sulla qualità, sulla motivazione delle persone e sulla reputazione del brand. La visione di lungo termine non è un lusso: è la condizione per sopravvivere ai cicli.

In molte organizzazioni il consulente è ancora percepito come un fornitore di soluzioni. Ma il suo ruolo più importante è un altro: essere un alleato strategico, qualcuno che aiuta a pensare in modo critico, a valutare le alternative e a prendere decisioni che producano risultati duraturi. Un buon consulente aiuta a vedere i rischi nascosti prima che diventino crisi, stimola l’innovazione attraverso il confronto e la riflessione profonda anziché il consenso unanime, e prepara l’organizzazione ad affrontare un futuro in rapida evoluzione con la capacità di adattarsi e scegliere con lungimiranza.

Chi si aspetta ancora analisi infinite e presentazioni complesse ha una visione superata della consulenza. Quello che uno studio strategico porta oggi è qualcosa di più prezioso: spunti di riflessione che aprono scenari inattesi, supporto nelle scelte difficili che il consenso di gruppo tenderebbe a evitare, orientamento verso ciò che è giusto per quella specifica azienda in quel momento, e una responsabilità condivisa nel percorrere insieme la strada scelta, con i suoi rischi e le sue opportunità.

In un mondo dove l’intelligenza artificiale può fare quasi tutto, il consulente del futuro non sarà un tecnico ma uno stratega. Non sarà colui che dice cosa fare, ma colui che aiuta a capire cosa è giusto, anche quando questo significa andare controcorrente. Il vero valore di un consulente non sta solo nella sua capacità di dare risposte, ma soprattutto in quella di aiutare a porre le domande giuste e ad avere il coraggio di agire di conseguenza.

Studio Simontacchi – Consulenza Strategica per Decisioni Coraggiose

02/06/2026