Articolo di Marco Simontacchi

Siamo in un’epoca di crescente frammentazione sociale, culturale e produttiva. Lo aveva intuito perfettamente Zygmunt Bauman, il grande sociologo che ha descritto il nostro tempo come caratterizzato da legami sociali sempre più labili, comunità che si sgretolano e un’insicurezza diffusa che permea ogni aspetto della vita, dal lavoro alle relazioni, fino ai mercati.

Bauman ci ha insegnato che, quando i legami si indeboliscono, la paura prende il sopravvento. E la paura, nei contesti economici, genera comportamenti predatori: si lotta per sopravvivere, si guarda al vicino come a un nemico da superare a tutti i costi, si copia l’offerta altrui per rubare quote di mercato, si compete al ribasso fino a erodere i margini dell’intera filiera. È un circolo vizioso che porta tutti a perdere.

Noi, da anni, nei nostri percorsi proponiamo una visione radicalmente diversa. Una visione che non solo risponde all’insicurezza descritta da Bauman, ma la trasforma in un motore di crescita. La nostra risposta è la coopetizione. Ma attenzione: non quella che avete in mente.

La nostra tesi è che si compete verso l’esterno, ma si coopera verso l’interno. Cooperazione interna significa costruire sistemi coesi al proprio interno: gruppi di acquisto, filiere produttive integrate, distretti industriali che funzionano come ecosistemi. Significa smettere di vedere chi sta nella stessa filiera come un avversario da battere sul prezzo e iniziare a vederlo come un alleato con cui condividere competenze, innovazioni e obiettivi. La cooperazione interna crea massa critica, riduce gli attriti, moltiplica le forze. È il contrario della frammentazione di cui parlava Bauman: è ricostruire legami, ma con uno scopo chiaro e orientato al futuro.

Una volta che il sistema interno è solido e coeso, allora ci si può permettere di competere verso l’esterno. Ma non con le armi del passato, il prezzo più basso, la copia dell’offerta del concorrente, la guerra al ribasso. Quella è competizione distruttiva, che alla fine danneggia tutti e alimenta proprio quell’insicurezza che vogliamo superare. La vera competizione esterna si gioca su un altro campo: ricerca, innovazione, tecnologia, offerta unica, qualità superiore. È la sfida a essere sempre un passo avanti, a offrire qualcosa che il mercato non sa ancora di volere, a costruire valore invece di distruggerlo.

Questo cambio di paradigma ha una conseguenza radicale sul modo di fare impresa: il prezzo smette di essere la leva principale e diventa l’ultimo anello della catena. Nella logica della competizione al ribasso, il pricing è il primo pensiero: quanto devo vendere per essere più economico del concorrente? Da lì si parte, e tutto il resto, qualità, servizio, innovazione, viene adattato a quel vincolo. È una strategia che porta dritti verso il fondo. Nel nostro modello, invece, si parte dalla ricerca, dall’innovazione, dalla qualità dell’offerta. Ci si chiede quale valore unico possiamo creare per i nostri clienti e per l’intera filiera. Solo dopo aver risposto a questa domanda, quando il valore è stato generato e riconosciuto, si arriva al pricing. Il prezzo, allora, diventa la naturale conseguenza di quel valore, non una dolorosa concessione al mercato.

La diagnosi di Bauman è lucida e inquietante: viviamo in un’era di sfaldamento e insicurezza. Ma la sua analisi non deve essere una condanna. Può essere, invece, il punto di partenza per una risposta consapevole. La nostra risposta, come studio, è chiara da anni: cooperare per competere, innovare per vincere. Ricostruire legami all’interno dei sistemi per avere la forza di guardare lontano, oltre i confini della propria nicchia, oltre la guerra dei prezzi. Essere un passo avanti, non un gradino più in basso. È così che si costruisce un futuro solido, in un’epoca in cui tutto sembra sgretolarsi. È così che l’insicurezza lascia spazio alla prospettiva, e la frammentazione diventa sistema.

05/08/2026