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Oltre l’insicurezza: la risposta allo sfaldamento sociale è la coopetizione

Articolo di Marco Simontacchi

Siamo in un’epoca di crescente frammentazione sociale, culturale e produttiva. Lo aveva intuito perfettamente Zygmunt Bauman, il grande sociologo che ha descritto il nostro tempo come caratterizzato da legami sociali sempre più labili, comunità che si sgretolano e un’insicurezza diffusa che permea ogni aspetto della vita, dal lavoro alle relazioni, fino ai mercati.

Bauman ci ha insegnato che, quando i legami si indeboliscono, la paura prende il sopravvento. E la paura, nei contesti economici, genera comportamenti predatori: si lotta per sopravvivere, si guarda al vicino come a un nemico da superare a tutti i costi, si copia l’offerta altrui per rubare quote di mercato, si compete al ribasso fino a erodere i margini dell’intera filiera. È un circolo vizioso che porta tutti a perdere.

Noi, da anni, nei nostri percorsi proponiamo una visione radicalmente diversa. Una visione che non solo risponde all’insicurezza descritta da Bauman, ma la trasforma in un motore di crescita. La nostra risposta è la coopetizione. Ma attenzione: non quella che avete in mente.

La nostra tesi è che si compete verso l’esterno, ma si coopera verso l’interno. Cooperazione interna significa costruire sistemi coesi al proprio interno: gruppi di acquisto, filiere produttive integrate, distretti industriali che funzionano come ecosistemi. Significa smettere di vedere chi sta nella stessa filiera come un avversario da battere sul prezzo e iniziare a vederlo come un alleato con cui condividere competenze, innovazioni e obiettivi. La cooperazione interna crea massa critica, riduce gli attriti, moltiplica le forze. È il contrario della frammentazione di cui parlava Bauman: è ricostruire legami, ma con uno scopo chiaro e orientato al futuro.

Una volta che il sistema interno è solido e coeso, allora ci si può permettere di competere verso l’esterno. Ma non con le armi del passato, il prezzo più basso, la copia dell’offerta del concorrente, la guerra al ribasso. Quella è competizione distruttiva, che alla fine danneggia tutti e alimenta proprio quell’insicurezza che vogliamo superare. La vera competizione esterna si gioca su un altro campo: ricerca, innovazione, tecnologia, offerta unica, qualità superiore. È la sfida a essere sempre un passo avanti, a offrire qualcosa che il mercato non sa ancora di volere, a costruire valore invece di distruggerlo.

Questo cambio di paradigma ha una conseguenza radicale sul modo di fare impresa: il prezzo smette di essere la leva principale e diventa l’ultimo anello della catena. Nella logica della competizione al ribasso, il pricing è il primo pensiero: quanto devo vendere per essere più economico del concorrente? Da lì si parte, e tutto il resto, qualità, servizio, innovazione, viene adattato a quel vincolo. È una strategia che porta dritti verso il fondo. Nel nostro modello, invece, si parte dalla ricerca, dall’innovazione, dalla qualità dell’offerta. Ci si chiede quale valore unico possiamo creare per i nostri clienti e per l’intera filiera. Solo dopo aver risposto a questa domanda, quando il valore è stato generato e riconosciuto, si arriva al pricing. Il prezzo, allora, diventa la naturale conseguenza di quel valore, non una dolorosa concessione al mercato.

La diagnosi di Bauman è lucida e inquietante: viviamo in un’era di sfaldamento e insicurezza. Ma la sua analisi non deve essere una condanna. Può essere, invece, il punto di partenza per una risposta consapevole. La nostra risposta, come studio, è chiara da anni: cooperare per competere, innovare per vincere. Ricostruire legami all’interno dei sistemi per avere la forza di guardare lontano, oltre i confini della propria nicchia, oltre la guerra dei prezzi. Essere un passo avanti, non un gradino più in basso. È così che si costruisce un futuro solido, in un’epoca in cui tutto sembra sgretolarsi. È così che l’insicurezza lascia spazio alla prospettiva, e la frammentazione diventa sistema.

05/08/2026

Canne 216 a.C.: quando l’innovazione spezza l’equilibrio delle forze

Articolo di Marco Simontacchi

“Il Venerdì di Studio Simontacchi”

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

Canne 216 a.C.: quando l’innovazione spezza l’equilibrio delle forze

La battaglia di Canne rimane uno dei capolavori tattici della storia militare, una dimostrazione di come l’intelligenza strategica possa prevalere sulla mera superiorità numerica. Annibale, con un esercito cartaginese di dimensioni inferiori, si trovò di fronte a un avversario romano che, forte di una disciplina ferrea e di una superiorità schiacciante in termini di uomini, sembrava invincibile. Ma il genio di Annibale non risiedeva nella forza bruta, bensì nella capacità di trasformare uno svantaggio in un’opportunità attraverso una tattica rivoluzionaria: il doppio accerchiamento.

I Romani, guidati dai consoli Varrone e Paolo Emilio, confidavano nella loro capacità di travolgere il nemico con una pressione frontale. Schierarono le legioni in una formazione compatta e avanzata, convinti che la loro massa avrebbe spazzato via le linee cartaginesi. Annibale, invece, comprese che la chiave della vittoria non era nello scontro diretto, ma nella gestione dello spazio e del tempo. Dispose le sue truppe a forma di falce, con la cavalleria ai fianchi e la fanteria al centro, apparentemente debole. Quando i Romani avanzarono, la linea cartaginese si incurvò volontariamente, attirandoli sempre più in profondità. A quel punto, la cavalleria numida, più mobile e veloce, aggirò i Romani e chiuse la trappola alle loro spalle. Il risultato fu un accerchiamento perfetto: le legioni, impossibilitate a manovrare, furono annientate.

La lezione di Canne va ben oltre il campo di battaglia. In un’azienda, come in quella pianura della Puglia, ci sono momenti in cui la concorrenza sembra soverchiante, le risorse appaiono insufficienti e la tentazione è quella di affrontare la sfida con la sola forza. Ma la vera innovazione nasce dalla capacità di pensare diversamente, di sfruttare le asimmetrie a proprio favore e di trasformare i limiti in vantaggi. Un consulente strategico non può limitarsi a replicare schemi consolidati: deve saper identificare le debolezze del sistema avversario e costruire una strategia che le sfrutti. Gli strumenti di analisi, anche i più avanzati, sono utili solo se accompagnati da una mentalità flessibile, capace di cogliere opportunità dove altri vedono solo ostacoli.

Annibale a Canne non vinse perché aveva soldati migliori o più numerosi, ma perché seppe immaginare una soluzione che nessuno aveva ancora osato. In un’azienda, questo si traduce nella capacità di innovare, di adattarsi alle condizioni del mercato e di usare la creatività per superare limiti apparentemente insormontabili. La vera forza non risiede nella quantità delle risorse, ma nella qualità delle idee e nella capacità di metterle in pratica con determinazione. La storia insegna che anche i giganti possono essere sconfitti, quando il meno forte sa giocare con intelligenza.

La svalutazione dei pilastri aziendali: quando l’azienda perde chi la tiene in piedi

Articolo di Marco Simontacchi

Lo abbiamo visto troppe volte, in aziende di ogni dimensione e settore: i collaboratori migliori, i più responsabili e affidabili, finiscono per essere caricati di compiti e responsabilità crescenti. Spesso senza una qualifica adeguata al ruolo di fatto ricoperto, e con carichi di lavoro che superano ampiamente quanto sarebbe ragionevole chiedere. Con il tempo, buona parte della tenuta operativa dell’azienda arriva a dipendere proprio da loro, che si trovano a fare i salti mortali per portare comunque tutto a termine, e nel migliore dei modi possibile.

Il logoramento, in questi casi, è sempre elevato. E si dà per scontato che, essendo fedelissimi, ci saranno sempre. Ma di sempre, in realtà, c’è solo che prima o poi cedono: salutano e vanno altrove, dove possono finalmente tirare il fiato, riprendersi una vita al di fuori del lavoro e magari trovare anche un riconoscimento più adeguato a quanto danno.

Vediamo cosa dicono i dati.

Il fenomeno non è un’impressione soggettiva, ma un rischio misurabile e già ampiamente documentato. Il Censis segnala che un dipendente su tre in Italia è oggi a rischio burn-out, e ricerche più recenti indicano che circa il 76% dei lavoratori italiani ha sperimentato sintomi di burnout nel corso del 2023, mentre il 31,8% ha vissuto almeno una volta sentimenti di esaurimento, alienazione o negatività verso il proprio lavoro. Sul fronte dell’engagement la situazione italiana è tra le più critiche in Europa: secondo Gallup solo una minima parte dei lavoratori italiani si dichiara pienamente coinvolta nel proprio lavoro, ben al di sotto della media europea. A livello globale, il calo del coinvolgimento registrato da Gallup nel biennio 2024-2025 (sceso fino al 20%, il valore più basso mai rilevato) ha un costo stimato in oltre 10.000 miliardi di dollari di produttività persa, pari a circa il 9% del PIL mondiale. Anche i numeri più operativi confermano la gravità del problema: nel primo trimestre 2024 l’INAIL ha registrato un aumento del 17,9% delle denunce per disturbi psichici e comportamentali legati al lavoro.

Quando si arriva a questo punto, il problema non è più solo individuale, è un problema aziendale conclamato.

Il costo di perdere chi sa già tutto è molto elevato.

Solo dopo che il collaboratore se n’è andato ci si rende conto del danno inflitto. E quasi sempre non bastano nemmeno due figure a sostituirlo, a costi assai superiori. Le stime più prudenti indicano che sostituire un dipendente costa tra il 50% e il 150% della sua retribuzione annua lorda, una cifra che può arrivare fino al 200% quando si tratta di ruoli con competenze specialistiche o di fiducia, proprio come quelli di cui stiamo parlando. Un turnover fisiologico si colloca tra il 5% e il 10%; oltre il 15% è già un segnale di allarme organizzativo.

Il vero danno non si misura solo in termini di RAL. Insieme al collaboratore, ad andarsene sono anche il know-how accumulato in anni di lavoro, la rete di rapporti interni ed esterni costruita con pazienza, e il supporto silenzioso che quella persona forniva quotidianamente a tutti gli altri. Un patrimonio che nessun annuncio di lavoro può ricomprare in tempi brevi, e che nessun contratto di sostituzione riesce davvero a trasferire.

La tentazione di incolpare chi se ne va è elevata e pericolosa.

Di fronte a queste uscite, la tentazione più comune è incolpare il collaboratore: avrebbe potuto avvisare, dare più tempo, essere più paziente. Quasi sempre, però, i segnali c’erano tutti, e per un periodo lungo: solo che non si è voluto coglierli. Si è pensato che con qualche promessa e un piccolo riconoscimento simbolico si potesse comprare, a tempo indeterminato, la disponibilità di una persona a sacrificarsi oltre il ragionevole.

Quando non lo si accusa apertamente di slealtà, ci si dimentica che l’unica fiducia davvero tradita è stata quella del collaboratore, che per mesi o anni aveva continuato a sperare che la situazione si normalizzasse, che arrivassero i rinforzi promessi, che il proprio ruolo venisse finalmente formalizzato e retribuito in coerenza con quanto stava effettivamente portando avanti.

La lezione è semplice: la felicità organizzativa è proporzionale alla disciplina.

Come quasi sempre accade nella gestione d’impresa, la tenuta nel tempo è proporzionale alla disciplina messa in campo. Ruoli, funzioni e compiti devono essere definiti con precisione. Solo in casi eccezionali, e per periodi limitati e dichiarati, è legittimo chiedere a un collaboratore di andare oltre il proprio perimetro. Quando l’eccezione diventa la norma silenziosa, l’azienda sta semplicemente accumulando un debito che prima o poi qualcuno dovrà pagare, con gli interessi.

Il clima aziendale va monitorato con la stessa attenzione riservata agli indicatori economico-finanziari: i segnali di stress non vanno sottovalutati né archiviati come problemi personali. Non è un caso che le aziende con una cultura del benessere realmente attiva registrino un tasso di turnover fino a undici punti percentuali più basso rispetto a quelle che investono meno in queste pratiche. E quando se ne vanno, a lasciare l’azienda sono proprio i migliori: quelli che la concorrenza, spesso, aspetta e corteggia da anni.

Si evidenzia la necessità di piani di welfare concreti, capaci di intervenire sui problemi economici e di sicurezza reali delle famiglie, non su benefit simbolici scollegati dai bisogni effettivi delle persone. Del resto, oltre l’85% dei lavoratori dipendenti italiani chiede oggi esplicitamente l’introduzione o il potenziamento del welfare aziendale, segno che la domanda di sicurezza concreta è ormai maggioritaria, non un’eccezione.

Solo quando ruoli, riconoscimenti e piani di welfare sono coerenti con il contributo reale delle persone, un’azienda può dire di aver messo davvero in sicurezza i propri talenti, i pilastri su cui la sua tenuta quotidiana si è sempre appoggiata.

Fonti

– Censis / Il Sole 24 Ore, “Stress da lavoro, il Censis: rischio burn-out per un dipendente su tre”

– Il Sole 24 Ore, “Due lavoratori italiani su tre soffrono di stress e burnout”

– Dati INAIL I trimestre 2024 su denunce di disturbi psichici e comportamentali lavoro-correlati

– Gallup, State of the Global Workplace 2025-2026

– FareWelfare, “Quiet Quitting e Benessere Aziendale”

– ASSIDIM, “Quiet Quitting, Dimissioni Record e Vero Welfare: La Sfida delle Aziende Italiane”

– Best Tech Partner, “Turnover aziendale: guida al calcolo del costo reale e strategie di retention” (2026)

28/07/2026

Milvio 312 d.C.: quando la visione diventa forza

Articolo di Marco Simontacchi

 

“Il Venerdì di Studio Simontacchi”

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

 

Milvio 312 d.C.: quando la visione diventa forza

La battaglia del Ponte Milvio non fu solo uno scontro militare, ma un momento in cui la visione e il simbolismo si rivelarono decisive quanto le spade e le tattiche. Costantino, di fronte a un avversario come Massenzio che controllava Roma e disponeva di un esercito numericamente superiore, comprese che la vittoria non sarebbe dipesa solo dalla forza bruta, ma dalla capacità di ispirare i suoi uomini e di dare un senso più profondo alla loro lotta. La leggenda del labaro, il vessillo con il simbolo cristiano che secondo la tradizione gli apparve in sogno con le parole “In hoc signo vinces”, non fu solo un episodio mistico, ma una scelta strategica: un modo per unificare le truppe sotto un’idea comune, trasformando la paura in determinazione e l’incertezza in fiducia.

Massenzio, dal canto suo, confidava nella solidità delle sue posizioni e nella superiorità numerica, ma sottovalutò il potere del simbolismo e della coesione morale. Costantino, invece, seppe cogliere l’importanza di dare ai suoi soldati qualcosa per cui combattere oltre la semplice obbedienza: una mission, una fede in un destino più grande. Il Ponte Milvio divenne così il teatro di una vittoria che non fu solo militare, ma anche psicologica. Le truppe di Costantino, spinte da una convinzione incrollabile, marciarono con una determinazione che andava oltre la disciplina, e questo fece la differenza in uno scontro altrimenti impari.

In un’azienda, come su quel campo di battaglia, la visione e il simbolismo possono essere leve potenti per motivare un team. Un leader non può limitarsi a gestire processi e risorse: deve saper ispirare, trasmettere una narrativa che dia senso al lavoro di tutti, e creare un’identità condivisa che vada oltre i semplici obiettivi economici. Un consulente strategico non lavora solo su dati e analisi, ma anche sulla cultura aziendale, sulla capacità di far sì che ogni collaboratore si senta parte di qualcosa di più grande. Gli strumenti di gestione, anche i più avanzati, sono utili solo se accompagnati da una capacità di leadership che sappia dare valore e significato alle sfide quotidiane.

Costantino al Ponte Milvio non vinse solo perché aveva un esercito ben addestrato, ma perché seppe trasformare una visione in una forza concreta. In un’azienda, questo si traduce nella capacità di creare una cultura aziendale forte, di usare il simbolismo e la narrazione per motivare le persone, e di far sì che ogni obiettivo sia percepite come parte di un percorso più ampio. Le organizzazioni che durano non sono quelle che si limitano a competere, ma quelle che sanno dare un senso a ciò che fanno.

23/07/2026

Adrianopoli 378 d.C.: quando l’intelligence decide il destino

Articolo di Marco Simontacchi

 

“Il Venerdì di Studio Simontacchi”

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

Adrianopoli 378 d.C.: quando l’intelligence decide il destino

La battaglia di Adrianopoli rappresenta uno dei momenti più significativi della storia militare romana, non tanto per la sconfitta subita, quanto per le lezioni strategiche che ne emersero. L’imperatore Valente, consapevole della minaccia rappresentata dai Goti, si trovò a dover affrontare una forza avversaria in costante movimento e difficile da contenere. Nonostante le informazioni disponibili, sottovalutò l’importanza di un’intelligence accurata e tempestiva, convinto che la superiorità numerica e la disciplina delle legioni romane sarebbero state sufficienti a garantire la vittoria.

I Goti, guidati da Fritigerno, non erano un nemico disorganizzato. Erano un popolo in movimento, con una cavalleria mobile e una fanteria determinata, capace di sfruttare il terreno a proprio vantaggio. Valente, invece, non attese i rinforzi promessi dall’imperatore d’Occidente, Gratziano, e si mosse con fretta eccessiva, trascurando di raccogliere informazioni aggiornate sulle reali condizioni del nemico. Quando le legioni romane giunsero nei pressi di Adrianopoli, si trovarono di fronte un avversario ben schierato e pronto a colpire. La mancanza di una ricognizione accurata e la sottovalutazione della capacità di manovra dei Goti portarono a una battaglia in cui i Romani, pur numericamente superiori, furono travolti dalla rapidità e dalla determinazione del nemico.

La sconfitta di Adrianopoli non fu solo una questione militare, ma anche una lezione sull’importanza dell’intelligence e della gestione delle risorse. In un contesto aziendale, questa battaglia insegna che l’informazione è il primo passo verso il successo. Un leader non può permettersi di agire senza una conoscenza approfondita del mercato, della concorrenza e delle dinamiche che influenzano il proprio settore. Un consulente strategico deve saper raccogliere, analizzare e interpretare i dati con precisione, evitando di cadere nella trappola dell’eccessiva fiducia nelle proprie forze o nelle soluzioni standard.

La gestione delle risorse, poi, è un altro elemento chiave. Valente non seppe attendere i rinforzi e non seppe organizzare al meglio le proprie truppe, pagando un prezzo altissimo. In un’azienda, questo si traduce nella capacità di distribuire le risorse in modo oculato, di saper attendere il momento giusto per agire e di non lasciarsi trascinare dall’urgenza quando la prudenza è necessaria. Gli strumenti di analisi, anche i più avanzati, sono utili solo se accompagnati da una visione strategica che sappia cogliere le sfumature e le complessità del contesto.

Adrianopoli insegna che anche le organizzazioni più solide possono vacillare se non pongono al centro della propria strategia l’intelligence e la gestione delle risorse. La vera forza di un’azienda non risiede solo nelle sue dimensioni o nella sua storia, ma nella capacità di comprendere, anticipare e agire con consapevolezza. Perché, alla fine, la differenza tra il successo e il fallimento non è mai solo una questione di numeri, ma di lucidità e lungimiranza.

17/07/2026

Se la ricchezza cresce ma le famiglie no: perché il modello attuale non regge, e cosa rischia di sostituirlo

Articolo di Marco Simontacchi

I dati usciti nella seconda settimana di luglio 2026 sembrano raccontare due storie diverse. Confcommercio certifica che l’economia italiana accelera: PIL 2026 a +0,9%, consumi a +1,2%, un ritmo persino superiore a quello tedesco. Nello stesso giro di giorni, FABI e Banca d’Italia fotografano una ricchezza delle famiglie in apparente boom, +35% in cinque anni. Letti insieme, i due dati non sono contraddittori: sono la stessa dinamica vista da due angolazioni diverse. E quella dinamica, se non si inverte, è un problema per chiunque venda beni o servizi in Italia, non solo per chi si occupa di equità sociale.

Il PIL italiano cresce, ma non ovunque. Il Centro-Nord traina, il Mezzogiorno resta indietro, e in molte regioni del Sud i consumi delle famiglie sono ancora sotto i livelli del 2007: vent’anni di stagnazione o arretramento, in un pezzo consistente del Paese.

Sul fronte della ricchezza, il dato va scomposto. Il +35% nominale del patrimonio finanziario delle famiglie tra il 2020 e il 2025 diventa +13,2% una volta tolta l’inflazione cumulata del 19,4%. Ma la parte più rivelatrice è nel dettaglio: a trainare la crescita sono le azioni, +113% nominale, di cui però il 95% è capitale di imprese non quotate, quote di aziende in mano a imprenditori e soci, rivalutate sulla carta ma illiquide, non risparmio mobilitabile per consumi. Nello stesso periodo la liquidità sui conti correnti, lo strumento tipico del ceto medio, ha perso il 13,7% di potere d’acquisto reale.

Il quadro si chiude con i conti distributivi di Banca d’Italia: il 10% più ricco delle famiglie detiene il 60,6% della ricchezza netta nazionale, la metà più povera si ferma al 7,2%, e l’indice di Gini è salito ancora, da 71,5 a 72,2 punti. Non è un’istantanea, è una tendenza che si consolida anno dopo anno.

Messi insieme, questi dati dicono una cosa semplice. L’economia italiana cresce nei numeri aggregati, ma la crescita si concentra su chi possiede già capitale, d’impresa o finanziario, e su chi vive nelle aree più dinamiche del Paese. Chi vive di reddito da lavoro, soprattutto nel Mezzogiorno, e chi tiene i risparmi in forma liquida, resta fermo o arretra in termini reali.

Qui arriva il punto che riguarda direttamente chi fa impresa. Le aziende, alla fine della catena, producono beni e servizi che devono essere acquistati da qualcuno. Anche il fornitore B2B più a monte della filiera, chi vende macchinari, componenti, servizi professionali a un’altra azienda, dipende in ultima istanza dalla domanda di un consumatore finale, diretta o indiretta. Se la platea di famiglie con capacità di spesa reale si restringe, l’effetto si propaga lungo tutta la catena, solo con un ritardo temporale.

Il meccanismo è quello classico del moltiplicatore keynesiano, aggiornato ai dati di oggi: le famiglie a reddito medio-basso hanno una propensione marginale al consumo molto più alta di quelle ricche, perché spendono quasi tutto ciò che guadagnano su beni e servizi correnti. Le famiglie più abbienti, superata una certa soglia, tendono a risparmiare o investire l’eccedenza, spesso proprio in quegli asset finanziari e in quel capitale d’impresa che, come mostrano i dati FABI, si sta rivalutando più della liquidità. Quando la ricchezza si sposta dalla prima categoria alla seconda, il PIL sulla carta può anche tenere, grazie a esportazioni, investimenti, rivalutazioni patrimoniali, ma la domanda interna diffusa, quella che fa girare bar, negozi, servizi, e a cascata l’industria che li rifornisce, si indebolisce.

Il primo a sentirlo è il B2C: retail, ristorazione, servizi alla persona, tutto ciò che vive di spesa discrezionale delle famiglie. Ma con un ritardo di uno o due cicli produttivi, l’effetto arriva anche al B2B. Se il rivenditore vende meno, ordina meno al distributore. Se il distributore ordina meno, il produttore riduce la produzione. Se il produttore riduce la produzione, taglia gli investimenti in macchinari, consulenza, logistica, cioè la domanda per le aziende che stanno più a monte nella filiera. È esattamente il rischio descritto in apertura: un’economia che cresce nei totali aggregati ma si svuota nella sua base di domanda reale, finché anche i settori apparentemente più lontani dal consumatore finale iniziano a risentirne.

Se la domanda organica delle famiglie si indebolisce, resta un modo per continuare a far girare PIL e industria: sostituirla con la spesa pubblica, e in particolare con quella per riarmo e ricostruzione. Non è un’ipotesi teorica, è già nei numeri. La spesa militare diretta italiana nel 2026 tocca 33,9 miliardi di euro, un record, in aumento del 45% rispetto a dieci anni fa. Considerando anche sicurezza, infrastrutture strategiche e cybersicurezza, si arriva già al 2,8% del PIL. Il governo ha confermato l’impegno NATO verso il 5% del PIL entro il 2035, un percorso che secondo le stime dell’Osservatorio Mil€x porterebbe la spesa complessiva tra il 2025 e il 2035 a circa 1.063 miliardi di euro, contro i 564 miliardi dello scenario a normativa invariata: una differenza di quasi 500 miliardi.

Questo tipo di spesa genera PIL, occupazione nell’indotto industriale e militare, ordini per l’industria pesante e la meccanica. Ma è strutturalmente diverso dalla crescita trainata dai consumi delle famiglie, per almeno tre ragioni. Primo, non produce beni che aumentano il benessere diffuso della popolazione: un carro armato non entra nel carrello della spesa né migliora il potere d’acquisto di chi lo produce indirettamente, a differenza di beni di consumo che circolano nell’economia reale delle persone. Secondo, tende a concentrare i benefici su un numero relativamente ristretto di grandi gruppi industriali e sulla loro filiera diretta, senza il moltiplicatore diffuso che ha la spesa delle famiglie su migliaia di micro e piccole imprese del commercio e dei servizi. Terzo, è una crescita che si autoalimenta solo finché la spesa pubblica continua a salire: non genera, di per sé, un ciclo virtuoso di redditi, consumi e investimenti che si autosostiene nel tempo, come farebbe invece un aumento diffuso del potere d’acquisto.

Per onestà va detto anche l’altro lato della medaglia. La spesa per la difesa porta con sé investimenti in tecnologia, ricerca e capacità industriale che in parte si riversano anche su settori civili, dall’elettronica ai materiali avanzati alla cybersicurezza, e in una fase di riarmo generalizzato la scelta di non investire comporterebbe comunque un costo, quello della dipendenza strategica. Ma questo non cambia la sostanza dell’argomento: la spesa militare può attutire un ciclo, non sostituire in modo sano un modello di crescita basato sulla domanda diffusa delle famiglie.

Il rischio descritto è reale e coerente con i dati. Se il potere d’acquisto della maggioranza continua a comprimersi mentre la ricchezza si concentra su chi possiede capitale d’impresa e finanziario, prima o poi il sistema deve trovare un sostituto alla domanda che manca. Storicamente, quel sostituto è stato spesso la spesa pubblica per infrastrutture, guerra o ricostruzione: un volano che funziona nel breve periodo ma che, a differenza della crescita trainata dai consumi diffusi, non si autoalimenta e non lascia in eredità un tessuto economico più solido, semmai più dipendente dalla spesa dello Stato. La domanda che i dati di questi giorni pongono non è quindi solo quanto cresce l’Italia, ma chi sta crescendo, e se quella crescita genera altra crescita o si esaurisce in sé stessa.

14/07/2026

Teutoburgo 9 d.C.: l’arroganza che spezza gli imperi

“Il Venerdì di Studio Simontacchi” – Articolo di Marco Simontacchi

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

Teutoburgo 9 d.C.: l’arroganza che spezza gli imperi

La foresta di Teutoburgo fu il teatro di una delle più clamorose disfatte della storia romana, una lezione eterna su quanto l’eccesso di fiducia possa accecare anche i più potenti. Varo, governatore della Germania, marciò con le sue legioni attraverso un territorio ostile, convinto che la sola presenza romana fosse sufficiente a soggiogare qualsiasi avversario. Non tenne conto dei segnali che il contesto gli offriva: un territorio impervio, una popolazione locale ostile e un nemico, Arminio, che conosceva perfettamente sia le tattiche romane che i sentieri della selva. L’errore di Varo non fu tanto militare quanto culturale e strategico: sottovalutò l’importanza di adattarsi all’ambiente e di comprendere chi aveva di fronte.

Arminio, ex alleato dei Romani, seppe sfruttare ogni debolezza del nemico. Conosceva la mentalità romana, la loro tendenza a sottovalutare gli avversari considerati inferiori e la loro fiducia eccessiva nella disciplina e nella forza bruta. Li attirò in un terreno dove la superiorità numerica e l’addestramento non contavano nulla: una foresta fitta, dove la cavalleria non poteva manovrare e le legioni non potevano schierarsi. Qui, i Germani colpirono con attacchi rapidi e letali, sfruttando la conoscenza del territorio e la capacità di muoversi agilmente in un ambiente a loro familiare. Il risultato fu la distruzione di tre legioni e una sconfitta che segnerà per sempre la memoria di Roma.

La lezione di Teutoburgo è chiara e attuale: in un’azienda come in guerra, l’arroganza è il primo nemico. Un leader che ignora il contesto, che non studia il territorio in cui opera o che sottovaluta la cultura e le specificità locali, rischia di vedere crollare anche il progetto più solido. Un consulente strategico non può limitarsi a applicare schemi preconfezionati: deve comprendere a fondo l’ambiente, cogliere i segnali deboli e adattare la strategia alle reali condizioni del mercato. Gli strumenti di analisi, anche i più avanzati, non servono a nulla se non sono accompagnati da una capacità critica di interpretare ciò che va oltre i dati.

Varo a Teutoburgo non perse per mancanza di risorse o di soldati, ma per incapacità di ascoltare. In un’azienda, questo si traduce nel saper riconoscere che il vero rischio non è la concorrenza, ma la presunzione di conoscere già tutte le risposte. Perché la storia insegna che anche i giganti cadono quando smettono di guardarsi intorno.

09/07/2026

Alesia 52 a.C.: quando la pianificazione trasforma l’impossibile in realtà

“Il Venerdì di Studio Simontacchi” – Articolo di Marco Simontacchi

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

Alesia 52 a.C.: quando la pianificazione trasforma l’impossibile in realtà

Ad Alesia, nel 52 a.C., Cesare dimostrò che la vera genialità strategica non sta nell’affrontare il nemico frontalmente, ma nel costruire un sistema che lo costringa a soccombere senza troppo combattere. Vercingetorige, asserragliato dentro la città con il suo esercito, era già in una posizione di debolezza: Cesare lo aveva accerchiato con una linea di fortificazione che lo isolava dal mondo esterno. Ma il vero colpo di genio arrivò quando, mentre i Galli all’interno di Alesia iniziavano a patire la fame e la mancanza di rifornimenti, un esercito di soccorso gallico si avvicinava minaccioso per spezzare l’assedio. Invece di retrocedere o dividersi, Cesare doppiò la scommessa: ordinò la costruzione di una seconda linea di fortificazioni, questa volta rivolta verso l’esterno, per bloccare anche i rinforzi nemici.

I Galli, sia dentro che fuori Alesia, si trovarono così intrappolati in una morsa letale. Quando l’esercito di soccorso attaccò, Cesare non si limitò a difendersi: colse il momento di debolezza e guidò personalmente la controffensiva nel punto in cui le linee romane erano più sottoposte a pressione, rovesciando le sorti dello scontro. La vittoria non fu frutto del caso, ma della capacità di pianificare ogni dettaglio, di controllare le risorse e di agire con precisione chirurgica quando il nemico mostrava il primo segno di cedimento.

La lezione di Alesia è chiara: in un’azienda, come su quel campo di battaglia, la vera strategia non è reagire agli eventi, ma anticiparli e plasmarli a proprio favore. Un consulente strategico non può limitarsi a gestire le crisi: deve costruire sistemi che prevengano i problemi prima che si manifestino. L’intelligenza artificiale può analizzare dati e scenari, ma ciò che nessuna macchina può fare è immaginare una strategia che trasformi una situazione di svantaggio in un’opportunità di vittoria. Cesare non vinse perché aveva più soldati, ma perché seppe vedere oltre l’orizzonte immediato, gestire le risorse con oculatezza e agire con decisività quando il momento era maturo. In un’azienda, questo si traduce nella capacità di pianificare con lungimiranza, di controllare ogni variabile e di rovesciare lo svantaggio in vantaggio competitivo. Perché la vera strategia non è solo resistere, ma creare le condizioni per vincere prima che la battaglia inizi.

02/07/2026

Patrimonio famigliare e patrimonio d’impresa la separazione che salva l’azienda e la famiglia

Articolo di Marco Simontacchi

La percezione diffusa tra gli imprenditori italiani, in particolare tra chi guida imprese artigiane e PMI a conduzione familiare, è che la forma giuridica scelta al momento della costituzione dell’azienda rappresenti di per sé una protezione sufficiente per il patrimonio personale. I dati raccontano una realtà più complessa. Secondo l’Osservatorio dell’Associazione Italiana Aziende Famigliari circa l’85% delle aziende italiane è a conduzione famigliare e genera intorno all’80% del prodotto interno lordo nazionale con un fatturato complessivo prossimo ai 260 miliardi di euro. Parliamo dunque non di un fenomeno marginale ma dell’ossatura stessa del sistema produttivo del paese. Su una platea di oltre cinque milioni di imprese attive censite dall’Istat la stragrande maggioranza è costituita da microimprese e ditte individuali, spesso senza dipendenti, dove il confine tra patrimonio dell’attività e patrimonio della famiglia è nella pratica quotidiana quasi inesistente prima ancora che sul piano giuridico.

Il tema si aggrava quando si osservano i momenti di maggiore fragilità del ciclo di vita di un’impresa familiare, in primis il passaggio generazionale. Gli studi della Cattedra AIDAF-EY dell’Università Bocconi mostrano che solo il 30% delle aziende familiari supera il passaggio dalla prima alla seconda generazione, la percentuale scende al 13% per chi arriva alla terza e crolla al 3-4% per la quarta. Sono numeri che non riguardano soltanto la continuità del business ma, quando la separazione tra sfera aziendale e sfera familiare non è mai stata costruita con rigore, mettono direttamente a rischio il tenore di vita e i beni della famiglia proprietaria, proprio nel momento in cui la generazione uscente avrebbe più bisogno di certezze patrimoniali per la propria vita post imprenditoriale.

Il nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, in combinato disposto con la riforma dell’articolo 2086 del codice civile, ha cambiato in modo sostanziale il quadro di riferimento. L’obbligo per l’imprenditore di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa, funzionali alla tempestiva rilevazione della crisi e della perdita della continuità aziendale, non è più una raccomandazione di buona prassi gestionale ma un preciso dovere di legge, la cui violazione espone l’imprenditore e gli amministratori a responsabilità dirette. Questo significa che la mancata pianificazione, il monitoraggio approssimativo degli indicatori di equilibrio economico e finanziario e l’assenza di un sistema di controllo interno strutturato non sono più semplici lacune organizzative ma inadempimenti che possono generare conseguenze patrimoniali personali per chi amministra l’azienda, indipendentemente dalla forma societaria scelta.

Di conseguenza si smonta il mito dello scudo automatico della società di capitali. La responsabilità limitata protegge il patrimonio dei soci fino a quando la gestione rispetta i canoni di corretta amministrazione; nel momento in cui emergono condotte di mala gestio, ritardi ingiustificati nell’attivazione degli strumenti di composizione della crisi, operazioni in conflitto d’interesse o violazioni degli obblighi di adeguati assetti, lo scudo si perfora attraverso l’azione di responsabilità nei confronti degli amministratori, la postergazione dei finanziamenti soci e, nei casi più gravi, l’estensione della responsabilità patrimoniale personale. A questo si aggiunge un elemento molto concreto nella prassi quotidiana delle PMI italiane, ovvero il ricorso sistematico a fideiussioni personali e garanzie reali richieste dagli istituti di credito per l’accesso al credito bancario, che di fatto vanificano la separazione patrimoniale formale ancor prima che intervengano eventuali responsabilità di natura civilistica.

Proprio per questo motivo lo stesso impianto normativo che sembra moltiplicare i rischi, se colto nella sua reale funzione, diventa lo strumento più efficace di salvaguardia disponibile per l’imprenditore. Un sistema di adeguati assetti costruito e mantenuto correttamente, con reporting periodico, budget previsionali, analisi degli indicatori della crisi e un sistema di controllo di gestione realmente funzionante, non è un costo di compliance ma la prima linea di difesa contro l’aggressione del patrimonio personale, perché dimostra la diligenza dell’amministratore e riduce drasticamente lo spazio per contestazioni di responsabilità. A questo si affiancano strumenti di pianificazione patrimoniale mirati, quali il fondo patrimoniale, il trust, i patti di famiglia disciplinati dagli articoli 768 bis e seguenti del codice civile e le strutture di holding di famiglia, che permettono di separare in modo tracciabile e opponibile a terzi il patrimonio personale da quello imprenditoriale, sottraendolo alle vicende dell’azienda pur mantenendo la governance familiare sul business.

La separazione patrimoniale non è quindi un tema puramente formale né una questione da affrontare soltanto in fase di costituzione della società. È un processo continuo, che va costruito attraverso la governance quotidiana dell’impresa, aggiornato a ogni passaggio critico del suo ciclo di vita e sostenuto da una consulenza in grado di leggere insieme il piano giuridico, quello fiscale e quello finanziario. Le stesse norme che, se ignorate, espongono il patrimonio famigliare a un rischio concreto e spesso sottovalutato, diventano, se rispettate con metodo, la garanzia più solida che un imprenditore artigiano o una PMI famigliare possano costruire per proteggere insieme l’azienda e la famiglia che ne sta dietro.

01/07/2026

Farsalo 48 a.C.: quando la decisività trasforma l’incertezza in vittoria

“Il Venerdì di Studio Simontacchi” – Articolo di Marco Simontacchi

Ogni venerdì, un nuovo episodio della nostra storia per riflettere su come la strategia, o la sua mancanza, abbia segnato il destino di imperi, eserciti e, oggi, aziende. Non celebriamo la guerra, ma ne analizziamo le lezioni: perché la vera differenza, ieri come oggi, la fa chi sa leggere il contesto, interpretare i dati e agire con disciplina e visione. Un appuntamento settimanale per imparare dal passato e costruire il futuro.

 

Farsalo 48 a.C.: quando la decisività trasforma l’incertezza in vittoria

Ci si trova, a volte, in situazioni in cui tutto sembra pendere da un filo sottile: le risorse sono limitate, il nemico è più numeroso, le alleanze sembrano volgere a sfavore e la pressione di chi ti osserva è soffocante. In quei frangenti si rivela la vera natura di un leader, la sua capacità di vedere oltre l’ovvio e di agire quando gli altri si fermano, paralizzati dal dubbio. A Farsalo, nel 48 a.C., Cesare si trovò esattamente in questa situazione. Di fronte a lui non c’era solo un esercito, ma un sistema: Pompeo, sostenuto dal Senato, dalle legioni più esperte e da una reputazione che lo precedeva come invincibile. Eppure, Cesare non si lasciò intimidire dai numeri né dalle apparenze. Comprese che, in guerra come negli affari, la vera forza non risiede nella quantità delle risorse, ma nella qualità delle decisioni e nella capacità di cogliere l’attimo in cui il destino può essere piegato a proprio favore.

Pompeo, abituato a vittorie ottenute con la superiorità numerica e una prudenza quasi eccessiva, commise l’errore fatale di sottovalutare la velocità di pensiero e l’audacia del suo avversario. Cesare, invece, seppe leggere il campo di battaglia come una scacchiera in cui ogni mossa va ponderata non solo in base alle truppe, ma anche in base alla psicologia del nemico. Schierò le sue legioni in modo apparentemente convenzionale, ma con una genialità che solo chi osava pensare fuori dagli schemi poteva concepire: nascose una parte della sua cavalleria dietro le linee nemiche, pronta a colpire al momento giusto. Quando Pompeo, sicuro della vittoria, ordinò l’attacco, Cesare attese con pazienza strategica che le linee avversarie iniziassero a vacillare, poi scatenò la sua cavalleria in una manovra a tenaglia che non solo spazzò via ogni resistenza, ma frantumò anche la fiducia del nemico.

La lezione di Farsalo, però, va ben oltre il campo di battaglia. È una lezione di strategia, psicologia e leadership che risuona con nel mondo degli affari odierno. In un’azienda, come su quel campo di Tessaglia, ci sono momenti in cui la concorrenza sembra soverchiante, le risorse appaiono insufficienti e il futuro è avvolto nell’incertezza. È in questi frangenti che un leader deve saper agire con decisione, trasformando l’incertezza in un’opportunità e la pressione in un motore di innovazione. Un consulente strategico non può limitarsi a seguire i dati o a replicare pedissequamente ciò che fanno gli altri: deve saper leggere il contesto con profondità, anticipare le mosse della concorrenza con lungimiranza e agire con coraggio quando il momento è maturo, anche se questo significa andare controcorrente.

L’intelligenza artificiale può fornire analisi dettagliate, previsioni e scenari, ma ciò che nessuna macchina può offrire è la capacità umana di prendere decisioni audaci quando tutti gli altri esitano. Cesare a Farsalo non vinse perché aveva più soldati, più risorse o un esercito tecnicamente superiore. Vinse perché seppe cogliere l’attimo, trasformando la sua apparente debolezza in un vantaggio letale e la sua audacia in un destino compiuto. In un’azienda, questo si traduce nella capacità di osare quando gli altri attendono, di innovare quando gli altri seguono, di decidere quando gli altri dubitano. Perché, alla fine, la vera strategia non è attendere il momento perfetto, ma crearlo, non è seguire la strada tracciata, ma tracciarne una nuova. E sono proprio queste scelte, apparentemente rischiose, a fare la differenza tra chi si limita a competere e chi, invece, domina il gioco.

25/06/2026