Budget vendite croce e delizia

Siamo nel periodo di redazione dei budget di vendita dei commerciali per l’esercizio prossimo.

Nella nostra pluridecennale esperienza ci siamo resi conto essere uno dei compiti più sottostimati e mal gestiti dell’area commerciale e marketing.

Redigere un budget è un’arte scientifica, arte perché va appresa e affinata nel tempo, scientifica in quanto deve basarsi su dati statistici e previsionali concreti e credibili.

Oltre a ciò, vi sono diverse variabili essenziali di cui tener conto.

Un aumento del fatturato non depurato del fattore inflattivo o dell’aumento dei listini può non tradursi in un aumento delle vendite, ma in determinate condizioni mascherare persino una perdita di quote di mercato.

Basarsi solo sul fatturato in valore assoluto, soprattutto se vi sono in gioco bonus e premialità, può essere pericoloso e disincentivante.

Altra insidia è assegnare un obbiettivo troppo ambizioso o, al contrario, poco stimolante: anziché incentivare demotivano la forza commerciale.

Ammesso di assegnare un corretto budget per ciascun addetto alle vendite ci troviamo nemmeno in mezzo al guado.

Dobbiamo ancora, se vogliamo ottenere il massimo dell’efficacia, poter dimostrare al proprio collaboratore perché sia un dato esatto e raggiungibile da lui personalmente e cosa deve fare dal giorno successivo per i prossimi giorni lavorativi dell’anno a venire e stabilire eventuali premialità.

Finito?

Nemmeno per idea, arriva ora la parte più delicata e assieme più incentivante.

I budget sommati formano il cuore del business plan: i ricavi vendite.

Non centrare l’obbiettivo in entrambi i sensi è fatto grave.

Se fatturiamo sensibilmente di più significa aver gravemente sottostimato mercato, proprie potenzialità e quelle dei venditori, che se meglio incentivati avrebbero magari fatto ancor di più.

Portare inoltre maggior fatturato, se la produzione e l’area finanza non sono adeguate, risulta essere fattore di rischio da non sottovalutare.

Se fatturiamo sensibilmente di meno mettiamo a repentaglio l’esistenza stessa dell’azienda ed è segnale di problemi generalmente abbastanza gravi.

Cosa fare adesso?

Occorre uno strumento di controllo dello sforzo quantitativo e qualitativo di tutta la rete vendita, che sia una persona o centinaia poco importa.

Tramite i dati statistici su numero visite, numero offerte, ordini, fatturato medio per dato e fascia di clientela, margini, siamo in grado tutte le settimane, di monitorare l’andamento delle vendite sia in quantità che qualità e apportare tutti quei correttivi che garantiscano, mese per mese, l’ottimale andamento degli affari che ci porteranno a centrare gli obbiettivi industriali e finanziari.

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

28/11/2022

Business plan croce e delizia

Come spesso diciamo poco è di per sé positivo o negativo, dipende dall’approccio e dalla nostra reazione al fatto. Il problem solving dipende dal problem setting.

È ormai obbligo redigere un business plan, vuoi per il mondo finanziario, vuoi per essere in linea con la Legge 155 – a furia di citarla qualcuno incomincerà a prenderla sul serio.

Possiamo decidere di replicare il bilancio dell’anno prima mettendo delle variazioni “a caso” o “di pancia” rivedendolo semmai sei mesi dopo se ci viene richiesto.

Oppure possiamo decidere di affrontare l’argomento con la serietà che richiede e il rispetto che la nostra impresa merita.

Il primo punto è che vale la pena di utilizzare il piano dei conti come base di partenza. Quindi quale migliore occasione per ripulirlo, aggiornarlo e renderlo più aderente alle esigenze contabili ed economico finanziarie?

Fatto questo primo passo partiamo dal settore più semplice: i costi fissi. Questi sì possiamo prenderli dall’esercizio precedente. Nell’analizzarli tanto vale verificare se non sia il caso di fare una spending review e quali siano comprimibili.

Passiamo quindi ai ricavi: presi quelli dell’anno precedente è l’occasione giusta per riunire Direzione Commerciale e Vendite e visti i costi fissi di struttura determinare un budget per centro di costo o per Cliente – come viene meglio – e stimare realmente la potenzialità dell’azienda.

In base ai presunti ricavi si inseriscono quindi i costi variabili.

Se fatto su base mensile con proiezione a 12 mesi, avremo i ricavi mensili per competenza da cui possiamo desumere l’eventuale fabbisogno finanziario periodicizzato dal saldo (ricavi – costi fissi – variabili) e quindi in base alla rotazione debiti crediti capire se la finanza disponibile è adeguata oppure siamo a rischio crisi di liquidità.

Avremo inoltre, inseriti gli ammortamenti, gli accantonamenti e gli oneri finanziari anche una idea della chiusura di fine anno.

Ci rimane da aggiornare con i dati a consuntivo mensili e verificare il trend, da confrontare con un bilancino con stato patrimoniale trimestrale, misurando la qualità del nostro operato in tempo utile, se il caso, per apportare correttivi.

Perché l’obbiettivo non è generare più fatturato possibile, ma generare il maggior utile potenziale con una ottica di buona gestione sul medio lungo periodo.

Noi ci siamo, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

26/10/2022

 

La trasparenza delle Note Integrative

Dai siamo onesti, quanti di noi si danno la briga di scrivere qualcosa di significativo che accompagni il bilancio nelle Note Integrative con magari una piccola relazione dell’Amministratore?

È tanto comodo lasciare che faccia tutto il programma del commercialista.

Il bilancio tutto sommato è solo una mera formalità in cui far risultare un utile quanto basta per non pagare troppe tasse o coprire con vari artifizi, laddove possibile, perdite.

Ci siamo riconosciuti? Bravi!

Questo bilancio ci accompagnerà per dodici mesi con le relative note integrative, sempre più lette da chi deve decidere se concedere o rinnovare crediti o in caso di finanza straordinaria.

Nelle note abbiamo la unica opportunità di rendere più intelligibili le scritture e chiarire aspetti a nostro favore.

Laddove non lo facessimo viene interpretato come poca trasparenza per celare altro o, peggio, come noncuranza nell’amministrazione dell’azienda, segnale di pericolo e di poca affidabilità.

Possiamo anche dare una indicazione sui fatti salienti, che possono anche confermare un trend, o se il caso ribaltare una situazione delicata, riguardanti l’esercizio in corso, quindi successivo al bilancio.

Il tutto in modo sintetico con dati aggregati, rimandando alla visura semmai di documentazione a supporto.

Va da sé che ne guadagna in credibilità l’azienda e in immagine l’Amministrazione, andando a incidere positivamente sul rapporto di fiducia con gli interlocutori finanziari.

Creiamo così un filo logico temporale tra passato, presente e futuro invogliando un eventuale finanziatore cliente o fornitore a riporre la fiducia nelle capacità e trasparenza della nostra azienda.

Sempre che il bilancio sia ben redatto, non solo in termini fiscali e bilancistici, anche con riguardo all’equilibrio di tutti i parametri che compongono il rating e che il tutto sia coerente con le Note Integrative, i documenti a supporto e il business plan con i bilancini dell’esercizio successivo.

Facile, no?

Per noi pane quotidiano, vedere per credere.

 

Articolo di Marco Simontacchi

21/06/2022