Il Passaggio Generazionale: l’Arte di Attraversare il Futuro

C’è un momento nella vita di ogni impresa familiare in cui il tempo smette di essere uno sfondo e diventa protagonista. È il momento del passaggio generazionale, un evento che la maggior parte degli imprenditori descrive come il capitolo più complesso della propria storia professionale, e che la ricerca conferma essere tale: secondo l’Osservatorio AUB di Bocconi, solo il 30% delle imprese familiari italiane sopravvive alla terza generazione. Non per mancanza di affetto, né per difetto di buona volontà. Spesso, semplicemente, perché si confonde il passaggio tra persone con il passaggio tra epoche.

Eppure, la vera complessità di una transizione generazionale non risiede nel trasferimento di quote o nel cambio di firma sulla carta intestata. Risiede in qualcosa di più sottile e più radicale: nel fatto che chi entra non eredita solo un’azienda, ma un intero sistema di credenze su come funziona il mondo, su come si conquista un cliente, su come si gestisce un team, su cosa significa fare impresa. Eredita paradigmi. E i paradigmi, a differenza dei macchinari, non si vedono sul bilancio, ma condizionano ogni decisione.

Il capitalismo familiare italiano, che secondo Mediobanca rappresenta circa il 65% del PIL industriale del Paese, ha costruito fortune straordinarie su modelli nati tra gli anni Sessanta e gli anni Novanta: presidio territoriale, relazioni personali come asset competitivo, prodotto come centro gravitazionale di tutta l’organizzazione, margine come risultato dell’efficienza artigianale. Modelli potenti, collaudati, spesso geniali. Ma modelli concepiti in un contesto competitivo, tecnologico e sociale profondamente diverso da quello che i successori si trovano a navigare oggi.

Il mercato contemporaneo non premia più soltanto chi produce bene: premia chi integra produzione e servizio, chi trasforma la relazione con il cliente in un’esperienza ricorrente, chi rende i propri processi leggibili dai dati e scalabili dalla tecnologia. Le ricerche di McKinsey indicano che le aziende che adottano modelli di business ricorrenti o platform-based crescono a tassi 2-5 volte superiori rispetto ai competitor con modelli puramente transazionali. Non si tratta di moda digitale: si tratta di una ridefinizione strutturale delle regole del valore.

Ecco perché il passaggio generazionale, se affrontato con la consapevolezza che merita, diventa qualcosa di molto più grande di un problema successorio. Diventa l’occasione — forse unica nella storia di un’impresa — di mettere tutto in discussione con una legittimità che in condizioni ordinarie sarebbe impensabile. Il successore porta con sé una licenza naturale al cambiamento. La domanda è se quella licenza viene utilizzata per riprodurre il passato o per costruire il futuro.

La complessità, in questo scenario, smette di essere un ostacolo e diventa una mappa. Ogni area critica della transizione — la governance, i modelli di business, i processi operativi, le competenze, la strategia — non è un problema da gestire in isolamento, ma una dimensione di un sistema interconnesso. Affrontarla in modo scientifico, per blocchi analitici progressivi, con strumenti di assesment strutturati e condivisi, trasforma quella che sembra una montagna insormontabile in un percorso articolato ma governabile. Non si tratta di semplificare la complessità negandola: si tratta di renderla leggibile, e quindi agibile.

La letteratura sul change management, da Kotter a Prosci, è univoca su un punto: la resistenza al cambiamento non nasce dalla malevolenza delle persone, ma dall’assenza di senso. Quando le persone capiscono perché si cambia, cosa si sta costruendo e qual è il loro posto nel disegno futuro, la resistenza si trasforma in energia. Il passaggio generazionale affrontato come progetto condiviso con un linguaggio comune, obiettivi chiari, ruoli ridefiniti e misurati, diventa uno straordinario strumento di riallineamento organizzativo. Coinvolge il management, responsabilizza i quadri, ridà direzione alle persone che negli ultimi anni avevano smesso di capire dove stesse andando l’azienda.

In questo senso, più che un rischio, il passaggio generazionale ben governato è un acceleratore. Le aziende che lo attraversano con metodo emergono dall’altra parte più coese, più lucide sulla propria identità competitiva, più capaci di attrarre talenti e capitali. Quelle che invece lo subiscono, rimandando, improvvisando, o riducendolo a una questione notarile, accumulano un debito strategico silenzioso che prima o poi si manifesta: perdita di clienti storici legati alla persona uscente, erosione della cultura interna, incapacità di rispondere alle accelerazioni del mercato.

Charles Darwin non ha mai scritto che sopravvive il più forte. Ha scritto che sopravvive chi sa adattarsi al cambiamento. Le imprese che non evolvono non crollano di colpo: scivolano. Perdono rilevanza un segmento alla volta, un cliente alla volta, un talento alla volta, sino a che la marginalità non diventa strutturale e la scomparsa una questione di tempo. Il passaggio generazionale è il momento in cui questo scivolamento può essere fermato, invertito, e trasformato in slancio. A patto di avere il coraggio di guardare l’azienda intera, non solo le persone, ma i modelli, i processi, le strategie, i paradigmi e di farlo insieme, con metodo, con visione, e con la consapevolezza che ciò che si sta costruendo non è la fine di qualcosa, ma l’inizio di qualcosa di più grande.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

25/02/2026

Professioni in ascesa

Negli ultimi anni, il panorama economico italiano ha vissuto una trasformazione profonda, influenzata da vari fattori quali la digitalizzazione, la globalizzazione e la crescente attenzione alla sostenibilità. Questi cambiamenti hanno determinato l’ascesa di alcune professioni e la necessità di nuove competenze, rendendo il mercato del lavoro un terreno in continua evoluzione. Tra le professioni emergenti, si collocano quelle legate all’innovazione tecnologica, alla transizione ecologica e ai nuovi modelli organizzativi. In questo contesto, il temporary management rappresenta un caso interessante da analizzare.

La digitalizzazione ha dato vita a una crescente domanda di professionisti nel settore tecnologico. Figure come sviluppatori software, esperti di intelligenza artificiale, analisti di dati e specialisti in cybersecurity sono diventate centrali per molte aziende. Questi ruoli non solo supportano la trasformazione digitale delle imprese, ma spesso ne guidano la strategia e l’innovazione.

Parallelamente, la transizione verso modelli economici più sostenibili ha stimolato la richiesta di esperti in sostenibilità, energie rinnovabili e gestione ambientale. La crescita di settori come l’economia circolare e le energie verdi ha creato opportunità per ingegneri ambientali, consulenti di sostenibilità e manager della transizione ecologica.

Inoltre, l’evoluzione dei modelli organizzativi sta aprendo nuove strade. Il lavoro da remoto e l’adozione di strutture aziendali più flessibili hanno accresciuto l’importanza di figure come gli esperti di gestione del cambiamento, i coach aziendali e i manager specializzati nella gestione di progetti complessi.

Il temporary management, inteso come l’affidamento temporaneo della gestione aziendale a professionisti esterni altamente qualificati, si sta affermando come una soluzione strategica per molte imprese italiane. Questo modello è particolarmente adatto in situazioni di cambiamento, crisi o trasformazione, dove la rapidità e l’esperienza sono essenziali per garantire il successo.

La crescita del temporary management è trainata da diversi fattori. Innanzitutto, la globalizzazione e la competitività del mercato richiedono alle imprese di adattarsi rapidamente a nuove sfide e opportunità. I temporary manager, grazie alla loro esperienza e flessibilità, rappresentano una risorsa preziosa per affrontare queste situazioni senza dover necessariamente assumere personale a lungo termine.

In secondo luogo, molte aziende italiane, soprattutto le piccole e medie imprese (PMI), affrontano carenze di competenze interne nei momenti di crescita o trasformazione. Il temporary management offre una soluzione efficace per colmare queste lacune, consentendo alle PMI di accedere a competenze manageriali di alto livello senza un impegno permanente.

Infine, la cultura aziendale sta cambiando, con un maggiore riconoscimento dell’importanza della flessibilità e della diversificazione delle competenze. Questo ha reso il temporary management una scelta sempre più popolare per aziende di diverse dimensioni e settori.

Il temporary management si inserisce a pieno titolo tra le professioni in ascesa in Italia, grazie alla sua capacità di rispondere alle esigenze di un mercato del lavoro sempre più dinamico e complesso. Tuttavia, il successo di questa professione dipende anche dalla capacità delle imprese di comprendere appieno i benefici che essa può offrire, nonché dalla disponibilità di professionisti altamente qualificati e pronti a mettersi in gioco.

In definitiva, il panorama economico italiano offre ampie opportunità per chi è disposto a investire in formazione, innovazione e adattabilità. In questo contesto, il temporary management emerge come una soluzione strategica che combina esperienza, flessibilità e visione per guidare le aziende verso il successo in un’epoca di grandi cambiamenti.

Le fideiussioni soci nelle società di capitali

Le fideiussioni soci sono un tipo di garanzia personale fornita da uno o più soci per sostenere gli obblighi finanziari della società di capitali. Questa pratica può essere pericolosa per diversi motivi.

Quando un socio fornisce una fideiussione, si espone a una responsabilità personale illimitata per gli obblighi finanziari della società. Ciò significa che, se la società non è in grado di adempiere ai suoi debiti, il socio è tenuto a coprire la differenza con il proprio patrimonio personale.

La fideiussione espone il socio a un rischio finanziario significativo. Se la società fallisce o incontra difficoltà finanziarie, il socio potrebbe dover coprire debiti considerevoli, mettendo a rischio il proprio patrimonio personale.

I soci che forniscono fideiussioni potrebbero essere riluttanti a prendere rischi o a sostenere decisioni aziendali che potrebbero compromettere il loro patrimonio personale. Ciò potrebbe influenzare negativamente la dinamica decisionale all’interno della società.

La presenza di fideiussioni soci può scoraggiare potenziali nuovi soci dall’aderire alla società, poiché potrebbero essere riluttanti ad assumersi responsabilità finanziarie illimitate.

La presenza di fideiussioni può complicare la governance aziendale. I soci che forniscono fideiussioni potrebbero essere inclini a esercitare un controllo più stretto sulle decisioni aziendali per proteggere i propri interessi finanziari, creando tensioni all’interno della società.

Per mitigare questi rischi, è importante che le società di capitali definiscano chiaramente le condizioni delle fideiussioni, stabiliscano limiti alla responsabilità personale dei soci e mettano in atto meccanismi di gestione dei rischi. Inoltre, è consigliabile consultare professionisti legali e finanziari per valutare attentamente gli impatti delle fideiussioni sulla struttura e sulla gestione aziendale.

 

La separazione del patrimonio personale da quello aziendale è fondamentale per diverse ragioni, e questa pratica è alla base del concetto di “persona giuridica separata”. Vi sono alcune importanti ragioni per cui è importante mantenere una netta separazione tra il patrimonio personale e quello aziendale.

Una delle principali ragioni è la limitazione della responsabilità. In una struttura aziendale correttamente organizzata, gli individui coinvolti nell’azienda non sono personalmente responsabili per i debiti e gli obblighi finanziari della società. In caso di fallimento o problemi finanziari, il patrimonio personale dei proprietari o dei soci non è a rischio.

Gli investitori e i finanziatori sono più propensi a fornire risorse finanziarie a un’azienda quando il loro rischio è limitato all’investimento effettuato nella società. La separazione del patrimonio personale contribuisce a rendere l’azienda più attraente per chi fornisce capitale esterno.

La separazione del patrimonio personale e aziendale semplifica la gestione finanziaria. Consente di tenere traccia in modo più chiaro delle entrate e delle uscite aziendali, facilitando la compilazione delle dichiarazioni fiscali e il monitoraggio delle prestazioni finanziarie dell’azienda.

La separazione riduce il rischio che eventuali problemi finanziari o contenziosi aziendali influenzino il patrimonio personale degli individui coinvolti. Questo è particolarmente importante in contesti come il fallimento o situazioni legali in cui la responsabilità personale potrebbe altrimenti essere coinvolta.

La separazione del patrimonio personale e aziendale semplifica anche la successione aziendale. Quando il patrimonio aziendale è ben definito e separato, è più facile trasferire la proprietà o la gestione a nuovi proprietari o membri della famiglia senza influenzare direttamente il patrimonio personale.

Alcune norme legali e fiscali richiedono la separazione del patrimonio personale e aziendale per garantire la conformità alle normative. Non rispettare questa separazione potrebbe comportare rischi legali e fiscali.

Mantenere una distinzione chiara tra il patrimonio personale e quello aziendale è fondamentale per garantire la stabilità finanziaria, limitare la responsabilità personale e facilitare la gestione e la crescita delle aziende.

 

La eliminazione delle fideiussioni può essere un processo complesso e dipende dalle circostanze specifiche e dai contratti esistenti. Esploriamo insieme alcune possibilità.

In molti casi, è possibile rinegoziare i termini del contratto originale in modo da eliminare la necessità della fideiussione. Questo richiede la cooperazione di tutte le parti coinvolte e può implicare la modifica di clausole contrattuali o l’accettazione di nuove condizioni.

Se la fideiussione fosse stata richiesta da un creditore, potrebbe essere possibile trovare alternative per garantire l’adempimento degli obblighi finanziari. Ad esempio, potrebbe essere possibile fornire garanzie reali, come ipoteche o pegni su determinati beni, anziché impegnarsi in una fideiussione personale.

La fideiussione potrebbe essere legata a un debito specifico. In tal caso, l’estinzione anticipata o il pagamento completo del debito possono eliminare la necessità della fideiussione.

In alcuni casi, potrebbe essere possibile richiedere la revoca della fideiussione. Tuttavia, ciò di solito richiede la cooperazione del creditore e potrebbe essere basato su un cambiamento nelle circostanze che giustifica la revoca.

È consigliabile consultare un avvocato specializzato in diritto contrattuale e finanziario per esaminare la documentazione relativa alla fideiussione e valutare le opzioni disponibili. Un professionista può fornire consigli legali personalizzati in base alla situazione specifica.

A seconda delle leggi vigenti e delle normative contrattuali, potrebbe essere possibile eliminare o ridurre l’impegno di fideiussione. Le leggi sulla fideiussione possono variare notevolmente e molti contratti sono di fatto impugnabili.

È importante notare che la procedura per eliminare le fideiussioni dipende dalla natura specifica del contratto e dalle leggi vigenti. La consulenza legale è spesso essenziale per affrontare questa questione in modo adeguato e garantire che tutte le parti coinvolte siano d’accordo sulle modifiche contrattuali.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

15/11/2023

Passaggio generazionale

Lo Studio è anni che si occupa del passaggio generazionale, tutt’ora sta affrontando tale percorso in diverse aziende anche di grandi dimensioni.

E’ un processo delicato che richiede diversi anni di lavoro.

Il passaggio generazionale nelle PMI e Grandi aziende è un processo cruciale che coinvolge il passaggio di leadership e controllo dall’attuale proprietario o fondatore a una nuova generazione di gestori, spesso i figli o altri membri della famiglia. Questo processo può essere complesso e richiedere una pianificazione accurata. Ecco alcuni punti chiave.

Pianificazione anticipata Iniziare a pianificare il passaggio generazionale con largo anticipo è essenziale. Consigliamo di iniziare almeno 5-10 anni prima del momento previsto per il passaggio.

Identificazione dei successori Determinare chi sarà il successore è una decisione fondamentale. Potrebbe trattarsi di un membro della famiglia o di un Manager fidato. È importante valutare le competenze, la motivazione e la preparazione del successore.

Valutazione dell’azienda Valutare l’azienda è importante per stabilire il suo valore finanziario e patrimoniale. Questo può aiutare a determinare una quota equa per il successore o stabilire il prezzo di vendita nel caso in cui si scelga di vendere l’azienda.

Pianificazione fiscale e immobiliare La pianificazione fiscale è essenziale per minimizzare l’impatto delle tasse sul passaggio generazionale. È importante considerare le implicazioni fiscali sia per il donante che per il ricevente.

Documentazione legale Preparare documenti legali chiari, come accordi di successione, accordi di azionariato o accordi familiari, può aiutare a definire le regole del passaggio e a evitare futuri conflitti.

Formazione e mentoring Preparare il successore richiede spesso un periodo di formazione e mentoring. L’attuale proprietario dovrebbe condividere la sua conoscenza, esperienza e competenze con il successore in modo che possa gestire con successo l’azienda.

Comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti Informare i dipendenti sul passaggio generazionale è importante per ridurre l’incertezza e il disagio. Coinvolgere i dipendenti nel processo può anche aiutare a mantenere la continuità operativa.

Gestione dei conflitti familiari Le dinamiche familiari possono complicare il passaggio generazionale. È importante affrontare eventuali conflitti in modo aperto e cercare soluzioni equilibrate.

Monitoraggio e adattamento Una volta completato il passaggio generazionale, è importante monitorare la situazione e apportare eventuali adattamenti se necessario. Le condizioni economiche e aziendali possono cambiare nel tempo.

Consulenza esterna Coinvolgere consulenti esterni, come avvocati, consulenti finanziari o consulenti fiscali, può essere utile per ottenere consigli obiettivi e competenze specializzate durante il processo di passaggio generazionale. Ognuno avrà il proprio ambito e andranno coordinati, compito che assolviamo in qualità di supervisori.

Il passaggio generazionale è un processo complesso che richiede una pianificazione approfondita, una comunicazione efficace e una gestione attenta per garantire il successo a lungo termine dell’azienda. Ogni situazione è unica, quindi è importante adattare queste considerazioni alle specifiche circostanze dell’impresa e della famiglia coinvolte.

Noi siamo Pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

03/10/2023

Oblio ed efficienza

Rudolf Steiner, fondatore dell’antroposofia, affermò che un essere evoluto necessita dell’oblio del passato.

In sintesi, ogni esperienza va vissuta come fatto nuovo, senza interpretarlo come vicende passate, anzi ricercarne i nuovi significati e i nuovi sviluppi e reagire in modo diverso se necessario.

Altrimenti reagiamo a una esperienza passata inconsapevoli delle differenze, anche sostanziali, che i futuri accadimenti portano con sé.

Esistono innumerevoli variabili all’interno di un processo e al variare di alcune di esse cambiano, anche radicalmente, le dinamiche.

Portare le stesse risposte del passato difficilmente darà gli stessi risultati, portandoci in un altrove non necessariamente funzionale.

Serve guardare alle situazioni con occhi attenti e indagatori, con la curiosità di cogliere le novità e di sfruttarle.

Se pensiamo a Virgin e a Tesla pensiamo a due imprenditori innovativi che hanno saputo cogliere il futuro e a tradurlo in visione imprenditoriale portandola concretamente a terra.

Nel valutare una azienda non c’è ambiente più soffocante di una struttura ancorata al passato che vive sclerotizzata in ciò che fu e si muove su prassi anacronistiche incapace di cogliere il vento del cambiamento, ormai prossima alla obsolescenza.

Apriamo bene gli occhi, respiriamo tutti i giorni il vento del cambiamento e creiamo una visione futura a medio e lungo periodo che ci indichi i passi da compiere giorno per giorno, partendo da oggi.

Chi avesse il coraggio di farlo con buona probabilità diverrebbe quell’imprenditore di successo con cui amiamo collaborare.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

15/02/2023

Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale - fisico o strutturale che sia, sono le tre facce di una azienda sana.

Professionista: istruzioni per l’uso

Le complessità da affrontare per i piccoli e medi imprenditori sono ormai simili a quelle dei grandi imprenditori, con la differenza che i secondi hanno una o più linee di management a gestire le varie aree con specializzazioni sempre più marcate, mentre i primi o optano per il fai da te, con tutti i limiti di tale scelta, oppure ricorrono a professionisti a cui appoggiarsi o a cui delegare.

Molti il primo passo l’hanno compiuto e il fatto di avere uno o più consulenti, o meglio, temporary manager in azienda non è più fatto insolito.

In altre culture tale scelta è consolidata e considerata una necessità, non più una novità, l’approccio quindi è maturo e consapevole. In Italia l’approccio è ancora incerto.

Come in tutte le scelte esistono cose da evitare e altre da appuntarsi come prioritarie.

Andiamo con ordine:

La scelta

Non stiamo comprando rame ferro o un servizio generico non specialistico, stiamo scegliendo un professionista i cui consigli o le cui decisioni potranno influire in maniera anche molto decisiva sulle sorti aziendali e dell’imprenditore.

Rivolgersi all’amico dell’amico può essere di aiuto, ma non il criterio di scelta finale, va accertata la capacità anche attraverso la storia del professionista, da quanto tempo opera, che tipo di clientela segue, che referenze può vantare, se ha nella “cassetta degli attrezzi” anche quei programmi necessari a svolgere il proprio lavoro. Utilizzare prevalentemente fogli excel non è mai un buon segnale.

Non fare un’asta competitiva, un professionista serio non gioca al ribasso, può capitare che decida di fare una tariffa accomodante per brevi periodi in casi eccezionali se il cliente merita in prospettiva futura, ma rende chiaro che appena possibile le adeguerà: le tariffe al ribasso non portano mai lontano. Si ottiene ciò che si paga, chi costa poco nel tempo rende poco, se un professionista ci serve ma anche no allora lasciamo perdere, altrimenti assicuriamoci un elemento di valore, dopo averne constatata l’effettiva preparazione.

Il rapporto

Un consulente che si rispetti che deve affiancarci per un periodo di tempo abbastanza lungo tenderà a farci contratti a forfait mensile, questo non vuol dire che quindi lo si debba spremere il più possibile. Incrineremmo un rapporto e rischiamo di farci scaricare o prendere sottogamba: quella che per noi può sembrare una domanda semplice, a volte richiede studio, ricerca ed una elaborazione per dare una risposta ragionata e consapevole. Se faccio quotidianamente telefonate con richieste metto sotto pressione il professionista, che se si trova due o tre clienti simili dopo un po’ esplode. Raggruppiamo i dubbi e le domande e facciamole tutte insieme durante gli incontri programmati.

Tra cliente e professionista si deve instaurare un rapporto di fiducia reciproca, oggi spesso anche il professionista si trova nella spiacevole condizione di rischiare in solido con l’imprenditore per le proprie scelte, con la differenza che l’azienda non è sua. Evitiamo di chiedere conferma all’amico del cugino circa ogni scelta del professionista per poi tediarlo con “mi hanno detto che…”. Non c’è nulla di più irritante e deleterio per il rapporto. Se non ci si fida del professionista cambiamolo, se ci fidiamo non tediamolo, o lo perderemo.

Non mentiamo o sottaciamo alcunchè, tanto verremo scoperti e verrà a mancare la fiducia necessaria per lavorare serenamente. Un valido professionista ha visto centinaia di casi, le nostre bugie hanno le gambe veramente corte.

Utilizziamo un solo interlocutore per interfacciarci, è molto irritante e foriero di interminabili perdite di tempo per un professionista sentirsi chiamare da diverse figure per conto del cliente per la stessa cosa. Oltre a generare una indebita pressione e far perdere molto tempo è anche un abuso della pazienza del povero professionista che si trova a dover ripetere varie volte la stessa cosa a persone diverse. Il tempo è la risorsa anaelastica per eccellenza, ed è ciò che vende un vero professionista, la cui formula di successo è: conoscenza x tempo = risultato economico. Faremmo anche la figura dei pasticcioni disorganizzati.

A volte i professionisti fanno buon viso a cattiva sorte, o a pessima abitudine, sanno che è una questione culturale e i clienti italiani, vanno generalmente educati essendo per noi ancora una relazione da scoprire. Ricordiamoci però che un professionista serio e capace si pone dei limiti, oltre i quali ci lascia alla nostra sorte.

La frase spesso utilizzata tra professionisti recita più o meno: “raddrizziamo le sorti aziendali nonostante gli imprenditori”. E a volte è vero.

Voi che dite, che rapporto avete con i vostri professionisti?

 

Articolo di Marco Simontacchi

27/07/2022

Giovani di successo: il caso Mimmo Saracino

Ci si lamenta, a torto a mio avviso, della mancanza di intraprenditorialità della nuova generazione, dei trentenni che dovrebbero attuare il cambio generazionale.

Vorrei portare alcuni casi di giovani Imprenditori che sono un esempio vivente.

Il caso di Cosimo Saracino, Mimmo per gli amici, fondatore e amministratore del MS Group Srl a cui fanno capo CarSchoolBox Srl, GT Talent (Scuderia Gentile Srl) e Samar Innovation Srl.

In un bel volume “Come ce l’hanno fatta 75 Imprenditori italiani” all’atto V vi è una sintesi sull’avventura imprenditoriale di Mimmo Saracino:

“La strada per arrivare al successo e all’affermazione lavorativa di un progetto non è quasi mai la più comoda da percorrere ed in alcuni casi si devono percorrere grandi distanze per incontrare la giusta situazione è l’idea di valore da poter sviluppare.

Tutto nasce da un lungo percorso che parte in Italia per spostarmi a Barcellona nel 2013, in un momento molto complicato del mio percorso: la ricerca dell’affermazione e della giusta strada.” – Mimmo Saracino

Per una serie di coincidenze e la capacità di saper cogliere il momento giusto nel scegliere un percorso lavorativo e, dopo alcuni anni trascorsi senza sosta a svolgere lavori più umili per potersi mantenere, il giovane imprenditore entra a contatto con una realtà che si occupava di organizzare eventi in pista con Ferrari e Lamborghini, dove subentra come centralinista per gestire le richieste dall’Italia per poi scalare le varie posizioni fino ad arrivare a conquistare la fiducia e il rispetto del proprietario.

Purtroppo – o per fortuna – quella fantastica esperienza ha avuto vita breve, perché dopo poco l’azienda ha dovuto chiudere: l’imprenditore, benché fosse una persona straordinaria e molto creativa, aveva commesso alcuni errori a livello gestionale e organizzativo e purtroppo un’oculata gestione finanziaria non può essere sottovalutata in ogni attività, neanche nella più fiorente.

Qui nasce il percorso Imprenditoriale del giovane Saracino. Con l’aiuto del suo primo datore di lavoro a Barcellona e della passione che lo ha sempre accompagnato sin da giovane per il mondo delle supercar, decide di costituire la prima società CarSchoolBox, impegnandosi a livello stacanovistico nell’impresa.

“Oggi la mia azienda ha un organico di 36 persone, fra dipendenti e collaboratori, e un fatturato che meno di dieci anni fa non avrei mai pensato di raggiungere.

Non mi sono mai accontentato però, perché la gioia che si prova per la riuscita di un’attività allarga la prospettiva e aumenta la voglia di mettersi in gioco. Ho deciso di aprire altre due aziende in due settori diversi, per ampliare ulteriormente i miei orizzonti e diversificare. La passione per le auto sportive rimane però il mio punto di forza.

Durante il lockdown del 2020 ho ideato un nuovissimo format: GT Talent – Your dream race.

Adatto al mezzo televisivo e unico nel suo genere nel mondo del Motorsport, è un talent show che dà la possibilità a chiunque abbia passione, competenza ed una patente di tipo B, di effettuare delle prove, prima tramite simulatore e poi direttamente in pista, per diventare un nuovo pilota dalle caratteristiche vincenti. Sarà presto in onda sua delle emittenti televisive più importanti a livello Nazionale” – Mimmo Saracino

GT Talent, dopo il successo della prima in pieno lockdown, parte con la seconda edizione e si preannuncia un successo di partecipazione, verrà tradotto in tre lingue e sarà da marzo in programmazione su uno dei principali distributori internazionali.

Vari enti internazionali hanno già contattato Saracino per portare all’estero tale format innovativo e si prefigura per il 2023 un format internazionale in più continenti.

Insomma, non mancano i giovani di grande talento e capacità, manca forse la assennatezza di un vecchio sistema ormai al collasso di scoprirli, coltivarli e farli crescere.

Auguriamoci tanti Mimmo Saracino per il bene di tutta l’economia.

Articolo di Marco Simontacchi

15/06/2022

 

Tuttologo fai da Te: Quanto costa imparare dagli errori?

Crisi o cambio di Sistema?

In media nel 2015 sono fallite 59 imprese ogni giorno, più di due imprese ogni ora. Dal 2009 a tutto il 2017 inoltre, si contano 78.978 imprese che hanno portato i libri in tribunale, numeri che sottolineano le difficoltà che sta ancora attraversando il nostro tessuto imprenditoriale. Analizzando l’ambito territoriale, la Lombardia nei primi 3 mesi del 2015 si conferma la regione d’Italia in cui si registra il maggior numero di fallimenti, con 784 casi, pari al 20,6% del totale nazionale. Dal 2009 a tutto il 2017 si contano 17.362 imprese lombarde fallite. (Fonte: CRIBIS)

Nel 2021, nonostante i decreti covid che hanno evitato di dover ricorrere al tribunale in presenza di patrimonio netto negativo, le aziende fallite sono state 8.124 con la Lombardia sempre in testa.

Temporary Management:

Gli ambiti di applicazione in cui i temporary manager sono strutturalmente chiamati a operare sono principalmente aree di intervento risolutivo in crisi aziendali e/o sostitutive di vuoti manageriali in azienda, oppure in fasi iniziali di sviluppo del mercato o di business. In riferimento agli interventi per funzione, il temporary management è impiegato, in ordine di importanza, su progetti inerenti casi di riorganizzazione di funzioni del personale, amministrazione finanza e controllo, funzioni di produzione, sostituzione di vuoti manageriali. A questi si vanno ad aggiungere ulteriori progetti che impattano sulla sfera strategica dell’azienda e sul potenziamento del fatturato e/o riposizionamenti di mercato, business development. L’inserimento temporaneo in organico di tali figure ha una vita media intorno all’anno, anche se in diversi casi il loro ruolo può essere esteso ai due o più anni.

Il mondo cambia tutti i giorni, i vecchi paradigmi non pagano più. Utilizzate l’esperienza di chi vive quotidianamente le novità.

Gestione della Tesoreria, Gestione del Rating, Ristrutturazione Aziendale, Innovazione:

Insieme al mancato o errato passaggio generazionale, i temi suesposti sono tra i maggiori responsabili della chiusura delle Micro e PMI. Le Grandi Imprese e l’Industria si possono permettere dei Manager dedicati, le PMI cadono come mosche.

IL TEMPORARY MANAGER È UNA RISORSA NON UN COSTO

Fatevi dare una mano a stare sul mercato

 

Articolo di Marco Simontacchi

29/05/2022

Passaggio Generazionale: a rischio il 66% delle PMI

Come già da anni manifestato sul nostro sito, Istat e Unioncamere rilevano che:

  • il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni
  • le imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale sono il 40% del totale;
  • circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
  • il 10% dei fallimenti totali delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
  • entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
  • per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

Quindi una azienda su tre riesce a effettuare con successo il passaggio; nella nostra più che decennale esperienza con due modalità distinte:

  • passaggio diretto, la generazione che esce accompagna per il tempo necessario quella subentrante cedendo responsabilità e deleghe un poco alla volta sino a compimento.
  • Passaggio “a sbalzi”, la generazione che esce dice di voler cedere ma ogni passaggio è estremamente sofferto e lento, per ogni passo avanti ne fa uno indietro. Capita quando chi è al comando ha radicato una forte identificazione con l’azienda, il ruolo e il modello costruito. Non ha la forza di accettare il nuovo pur essendo consapevole di doverlo fare.

 

Sempre per esperienza spesso il passaggio è naufragato quando l’imprenditore, nel passaggio “a sbalzi”, non è riuscito a far prevalere logica e buon senso al tema del possesso e del controllo.

Oltre al tema psicologico ed emotivo a volte è forte anche il problema del coinvolgimento patrimoniale. Un grosso ostacolo è la pericolosa e innaturale commistione tra patrimonio famigliare e aziendale per cui la separazione diventa un impedimento pressoché impediente, per costi e per fiscalità. Quasi sempre, inoltre, il “vecchio” patron ha fidejussioni personali su buona parte degli affidamenti e difficilmente chi le ha in mano accetta di estinguerle o di girarle sulle nuove generazioni di certo non capienti quanto la vecchia. In questo caso è comprensibile come chi rischia con il proprio patrimonio personale sia restio a cedere il controllo. Per ovviare a ciò il percorso è fattibile solo nel medio lungo, come del resto anche il tema della governance e della ristrutturazione dell’azienda secondo una spesso nuova e più moderna visione aziendale; questo è altro tema di scontro e di reticenza, e come recita Kotler: “Esistono due tipi di aziende, quelle che evolvono e quelle che chiudono”.

Secondo l’Osservatorio AUB i modelli di leadership cambiano molto lentamente:

  • nell’ultimo decennio sono rimaste pressoché prevalenti le figure di Amministratore Unico, Presidente esecutivo e Amministratore Delegato, senza variazioni di rilievo.
  • Vi sono tre segnali critici:
  1. Il numero di leader sotto i 40 anni è significativamente diminuito mentre è cresciuto ulteriormente il numero degli over 70 anni; anche rispetto alla UE l’Italia con il 29% è il Paese con la maggiore percentuale di leader ultrasettantenni.
  2. I CdA di soli uomini superano il 40%; la presenza femminile è rimasta stabile nell’ultimo decennio nelle aziende tra 20 e 50 milioni di euro, mentre è cresciuta del 3,5% nelle aziende oltre i 50 milioni di euro
  3. Nel 2010 gli under 40 anni comparivano nel 47% dei CdA, oggi sono presenti solo nel 25% circa.

Insomma, l’Italia non è un paese per giovani, almeno nel passaggio generazionale.

Il problema non è solo economico, a rischio sono buona parte delle PMI che costituisco l’ossatura del miracolo manifatturiero italiano che ci consacra tra le superpotenze economiche, a rischio sono anche centinaia di migliaia di posti di lavoro e con essi i redditi famigliari e il tessuto sociale stesso.

Va da sé che un passaggio generazionale per complessità non può essere gestito con il fai da te, lo suggerisce l’altissimo default delle aziende entro i 5 anni, ma va affrontato con un pool di professionisti che creino tutte le condizioni affinché avvenga con successo e pilotino l’avvicendamento entro tempi e binari sicuri.

Focalizzarsi sul costo significa rischiare di perdere tutto, va visto come un investimento produttivo che insieme al passaggio crei le concrete basi per un rilancio aziendale a tutto campo.

Noi siamo, da sempre, pronti. E voi?

Articolo di Marco Simontacchi

12/02/2022