Professionista: istruzioni per l’uso

Le complessità da affrontare per i piccoli e medi imprenditori sono ormai simili a quelle dei grandi imprenditori, con la differenza che i secondi hanno una o più linee di management a gestire le varie aree con specializzazioni sempre più marcate, mentre i primi o optano per il fai da te, con tutti i limiti di tale scelta, oppure ricorrono a professionisti a cui appoggiarsi o a cui delegare.

Molti il primo passo l’hanno compiuto e il fatto di avere uno o più consulenti, o meglio, temporary manager in azienda non è più fatto insolito.

In altre culture tale scelta è consolidata e considerata una necessità, non più una novità, l’approccio quindi è maturo e consapevole. In Italia l’approccio è ancora incerto.

Come in tutte le scelte esistono cose da evitare e altre da appuntarsi come prioritarie.

Andiamo con ordine:

La scelta

Non stiamo comprando rame ferro o un servizio generico non specialistico, stiamo scegliendo un professionista i cui consigli o le cui decisioni potranno influire in maniera anche molto decisiva sulle sorti aziendali e dell’imprenditore.

Rivolgersi all’amico dell’amico può essere di aiuto, ma non il criterio di scelta finale, va accertata la capacità anche attraverso la storia del professionista, da quanto tempo opera, che tipo di clientela segue, che referenze può vantare, se ha nella “cassetta degli attrezzi” anche quei programmi necessari a svolgere il proprio lavoro. Utilizzare prevalentemente fogli excel non è mai un buon segnale.

Non fare un’asta competitiva, un professionista serio non gioca al ribasso, può capitare che decida di fare una tariffa accomodante per brevi periodi in casi eccezionali se il cliente merita in prospettiva futura, ma rende chiaro che appena possibile le adeguerà: le tariffe al ribasso non portano mai lontano. Si ottiene ciò che si paga, chi costa poco nel tempo rende poco, se un professionista ci serve ma anche no allora lasciamo perdere, altrimenti assicuriamoci un elemento di valore, dopo averne constatata l’effettiva preparazione.

Il rapporto

Un consulente che si rispetti che deve affiancarci per un periodo di tempo abbastanza lungo tenderà a farci contratti a forfait mensile, questo non vuol dire che quindi lo si debba spremere il più possibile. Incrineremmo un rapporto e rischiamo di farci scaricare o prendere sottogamba: quella che per noi può sembrare una domanda semplice, a volte richiede studio, ricerca ed una elaborazione per dare una risposta ragionata e consapevole. Se faccio quotidianamente telefonate con richieste metto sotto pressione il professionista, che se si trova due o tre clienti simili dopo un po’ esplode. Raggruppiamo i dubbi e le domande e facciamole tutte insieme durante gli incontri programmati.

Tra cliente e professionista si deve instaurare un rapporto di fiducia reciproca, oggi spesso anche il professionista si trova nella spiacevole condizione di rischiare in solido con l’imprenditore per le proprie scelte, con la differenza che l’azienda non è sua. Evitiamo di chiedere conferma all’amico del cugino circa ogni scelta del professionista per poi tediarlo con “mi hanno detto che…”. Non c’è nulla di più irritante e deleterio per il rapporto. Se non ci si fida del professionista cambiamolo, se ci fidiamo non tediamolo, o lo perderemo.

Non mentiamo o sottaciamo alcunchè, tanto verremo scoperti e verrà a mancare la fiducia necessaria per lavorare serenamente. Un valido professionista ha visto centinaia di casi, le nostre bugie hanno le gambe veramente corte.

Utilizziamo un solo interlocutore per interfacciarci, è molto irritante e foriero di interminabili perdite di tempo per un professionista sentirsi chiamare da diverse figure per conto del cliente per la stessa cosa. Oltre a generare una indebita pressione e far perdere molto tempo è anche un abuso della pazienza del povero professionista che si trova a dover ripetere varie volte la stessa cosa a persone diverse. Il tempo è la risorsa anaelastica per eccellenza, ed è ciò che vende un vero professionista, la cui formula di successo è: conoscenza x tempo = risultato economico. Faremmo anche la figura dei pasticcioni disorganizzati.

A volte i professionisti fanno buon viso a cattiva sorte, o a pessima abitudine, sanno che è una questione culturale e i clienti italiani, vanno generalmente educati essendo per noi ancora una relazione da scoprire. Ricordiamoci però che un professionista serio e capace si pone dei limiti, oltre i quali ci lascia alla nostra sorte.

La frase spesso utilizzata tra professionisti recita più o meno: “raddrizziamo le sorti aziendali nonostante gli imprenditori”. E a volte è vero.

Voi che dite, che rapporto avete con i vostri professionisti?

 

Articolo di Marco Simontacchi

27/07/2022

Giovani di successo: il caso Mimmo Saracino

Ci si lamenta, a torto a mio avviso, della mancanza di intraprenditorialità della nuova generazione, dei trentenni che dovrebbero attuare il cambio generazionale.

Vorrei portare alcuni casi di giovani Imprenditori che sono un esempio vivente.

Il caso di Cosimo Saracino, Mimmo per gli amici, fondatore e amministratore del MS Group Srl a cui fanno capo CarSchoolBox Srl, GT Talent (Scuderia Gentile Srl) e Samar Innovation Srl.

In un bel volume “Come ce l’hanno fatta 75 Imprenditori italiani” all’atto V vi è una sintesi sull’avventura imprenditoriale di Mimmo Saracino:

La strada per arrivare al successo e all’affermazione lavorativa di un progetto non è quasi mai la più comoda da percorrere ed in alcuni casi si devono percorrere grandi distanze per incontrare la giusta situazione è l’idea di valore da poter sviluppare.

Tutto nasce da un lungo percorso che parte in Italia per spostarmi a Barcellona nel 2013, in un momento molto complicato del mio percorso: la ricerca dell’affermazione e della giusta strada.” – Mimmo Saracino

Per una serie di coincidenze e la capacità di saper cogliere il momento giusto nel scegliere un percorso lavorativo e, dopo alcuni anni trascorsi senza sosta a svolgere lavori più umili per potersi mantenere, il giovane imprenditore entra a contatto con una realtà che si occupava di organizzare eventi in pista con Ferrari e Lamborghini, dove subentra come centralinista per gestire le richieste dall’Italia per poi scalare le varie posizioni fino ad arrivare a conquistare la fiducia e il rispetto del proprietario.

Purtroppo – o per fortuna – quella fantastica esperienza ha avuto vita breve, perché dopo poco l’azienda ha dovuto chiudere: l’imprenditore, benché fosse una persona straordinaria e molto creativa, aveva commesso alcuni errori a livello gestionale e organizzativo e purtroppo un’oculata gestione finanziaria non può essere sottovalutata in ogni attività, neanche nella più fiorente.

Qui nasce il percorso Imprenditoriale del giovane Saracino. Con l’aiuto del suo primo datore di lavoro a Barcellona e della passione che lo ha sempre accompagnato sin da giovane per il mondo delle supercar, decide di costituire la prima società CarSchoolBox, impegnandosi a livello stacanovistico nell’impresa.

Oggi la mia azienda ha un organico di 36 persone, fra dipendenti e collaboratori, e un fatturato che meno di dieci anni fa non avrei mai pensato di raggiungere.

Non mi sono mai accontentato però, perché la gioia che si prova per la riuscita di un’attività allarga la prospettiva e aumenta la voglia di mettersi in gioco. Ho deciso di aprire altre due aziende in due settori diversi, per ampliare ulteriormente i miei orizzonti e diversificare. La passione per le auto sportive rimane però il mio punto di forza.

Durante il lockdown del 2020 ho ideato un nuovissimo format: GT Talent – Your dream race.

Adatto al mezzo televisivo e unico nel suo genere nel mondo del Motorsport, è un talent show che dà la possibilità a chiunque abbia passione, competenza ed una patente di tipo B, di effettuare delle prove, prima tramite simulatore e poi direttamente in pista, per diventare un nuovo pilota dalle caratteristiche vincenti. Sarà presto in onda sua delle emittenti televisive più importanti a livello Nazionale” – Mimmo Saracino

GT Talent, dopo il successo della prima in pieno lockdown, parte con la seconda edizione e si preannuncia un successo di partecipazione, verrà tradotto in tre lingue e sarà da marzo in programmazione su uno dei principali distributori internazionali.

Vari enti internazionali hanno già contattato Saracino per portare all’estero tale format innovativo e si prefigura per il 2023 un format internazionale in più continenti.

Insomma, non mancano i giovani di grande talento e capacità, manca forse la assennatezza di un vecchio sistema ormai al collasso di scoprirli, coltivarli e farli crescere.

Auguriamoci tanti Mimmo Saracino per il bene di tutta l’economia.

Articolo di Marco Simontacchi

15/06/2022

 

Tuttologo fai da Te: Quanto costa imparare dagli errori?

Crisi o cambio di Sistema?

In media nel 2015 sono fallite 59 imprese ogni giorno, più di due imprese ogni ora. Dal 2009 a tutto il 2017 inoltre, si contano 78.978 imprese che hanno portato i libri in tribunale, numeri che sottolineano le difficoltà che sta ancora attraversando il nostro tessuto imprenditoriale. Analizzando l’ambito territoriale, la Lombardia nei primi 3 mesi del 2015 si conferma la regione d’Italia in cui si registra il maggior numero di fallimenti, con 784 casi, pari al 20,6% del totale nazionale. Dal 2009 a tutto il 2017 si contano 17.362 imprese lombarde fallite. (Fonte: CRIBIS)

Nel 2021, nonostante i decreti covid che hanno evitato di dover ricorrere al tribunale in presenza di patrimonio netto negativo, le aziende fallite sono state 8.124 con la Lombardia sempre in testa.

Temporary Management:

Gli ambiti di applicazione in cui i temporary manager sono strutturalmente chiamati a operare sono principalmente aree di intervento risolutivo in crisi aziendali e/o sostitutive di vuoti manageriali in azienda, oppure in fasi iniziali di sviluppo del mercato o di business. In riferimento agli interventi per funzione, il temporary management è impiegato, in ordine di importanza, su progetti inerenti casi di riorganizzazione di funzioni del personale, amministrazione finanza e controllo, funzioni di produzione, sostituzione di vuoti manageriali. A questi si vanno ad aggiungere ulteriori progetti che impattano sulla sfera strategica dell’azienda e sul potenziamento del fatturato e/o riposizionamenti di mercato, business development. L’inserimento temporaneo in organico di tali figure ha una vita media intorno all’anno, anche se in diversi casi il loro ruolo può essere esteso ai due o più anni.

Il mondo cambia tutti i giorni, i vecchi paradigmi non pagano più. Utilizzate l’esperienza di chi vive quotidianamente le novità.

Gestione della Tesoreria, Gestione del Rating, Ristrutturazione Aziendale, Innovazione:

Insieme al mancato o errato passaggio generazionale, i temi suesposti sono tra i maggiori responsabili della chiusura delle Micro e PMI. Le Grandi Imprese e l’Industria si possono permettere dei Manager dedicati, le PMI cadono come mosche.

IL TEMPORARY MANAGER È UNA RISORSA NON UN COSTO

Fatevi dare una mano a stare sul mercato

 

Articolo di Marco Simontacchi

29/05/2022

Passaggio Generazionale: a rischio il 66% delle PMI

Come già da anni manifestato sul nostro sito, Istat e Unioncamere rilevano che:

  • il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni
  • le imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale sono il 40% del totale;
  • circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
  • il 10% dei fallimenti totali delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
  • entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
  • per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

Quindi una azienda su tre riesce a effettuare con successo il passaggio; nella nostra più che decennale esperienza con due modalità distinte:

  • passaggio diretto, la generazione che esce accompagna per il tempo necessario quella subentrante cedendo responsabilità e deleghe un poco alla volta sino a compimento.
  • Passaggio “a sbalzi”, la generazione che esce dice di voler cedere ma ogni passaggio è estremamente sofferto e lento, per ogni passo avanti ne fa uno indietro. Capita quando chi è al comando ha radicato una forte identificazione con l’azienda, il ruolo e il modello costruito. Non ha la forza di accettare il nuovo pur essendo consapevole di doverlo fare.

 

Sempre per esperienza spesso il passaggio è naufragato quando l’imprenditore, nel passaggio “a sbalzi”, non è riuscito a far prevalere logica e buon senso al tema del possesso e del controllo.

Oltre al tema psicologico ed emotivo a volte è forte anche il problema del coinvolgimento patrimoniale. Un grosso ostacolo è la pericolosa e innaturale commistione tra patrimonio famigliare e aziendale per cui la separazione diventa un impedimento pressoché impediente, per costi e per fiscalità. Quasi sempre, inoltre, il “vecchio” patron ha fidejussioni personali su buona parte degli affidamenti e difficilmente chi le ha in mano accetta di estinguerle o di girarle sulle nuove generazioni di certo non capienti quanto la vecchia. In questo caso è comprensibile come chi rischia con il proprio patrimonio personale sia restio a cedere il controllo. Per ovviare a ciò il percorso è fattibile solo nel medio lungo, come del resto anche il tema della governance e della ristrutturazione dell’azienda secondo una spesso nuova e più moderna visione aziendale; questo è altro tema di scontro e di reticenza, e come recita Kotler: “Esistono due tipi di aziende, quelle che evolvono e quelle che chiudono”.

Secondo l’Osservatorio AUB i modelli di leadership cambiano molto lentamente:

  • nell’ultimo decennio sono rimaste pressoché prevalenti le figure di Amministratore Unico, Presidente esecutivo e Amministratore Delegato, senza variazioni di rilievo.
  • Vi sono tre segnali critici:
  1. Il numero di leader sotto i 40 anni è significativamente diminuito mentre è cresciuto ulteriormente il numero degli over 70 anni; anche rispetto alla UE l’Italia con il 29% è il Paese con la maggiore percentuale di leader ultrasettantenni.
  2. I CdA di soli uomini superano il 40%; la presenza femminile è rimasta stabile nell’ultimo decennio nelle aziende tra 20 e 50 milioni di euro, mentre è cresciuta del 3,5% nelle aziende oltre i 50 milioni di euro
  3. Nel 2010 gli under 40 anni comparivano nel 47% dei CdA, oggi sono presenti solo nel 25% circa.

Insomma, l’Italia non è un paese per giovani, almeno nel passaggio generazionale.

Il problema non è solo economico, a rischio sono buona parte delle PMI che costituisco l’ossatura del miracolo manifatturiero italiano che ci consacra tra le superpotenze economiche, a rischio sono anche centinaia di migliaia di posti di lavoro e con essi i redditi famigliari e il tessuto sociale stesso.

Va da sé che un passaggio generazionale per complessità non può essere gestito con il fai da te, lo suggerisce l’altissimo default delle aziende entro i 5 anni, ma va affrontato con un pool di professionisti che creino tutte le condizioni affinché avvenga con successo e pilotino l’avvicendamento entro tempi e binari sicuri.

Focalizzarsi sul costo significa rischiare di perdere tutto, va visto come un investimento produttivo che insieme al passaggio crei le concrete basi per un rilancio aziendale a tutto campo.

Noi siamo, da sempre, pronti. E voi?

Articolo di Marco Simontacchi

12/02/2022