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Quando l’insuccesso diventa un segnale: visione, atteggiamento e innovazione

Nel percorso imprenditoriale, è fisiologico imbattersi in ostacoli, errori di valutazione, mercati che cambiano, o semplicemente in iniziative che, nonostante l’impegno profuso, non generano i risultati attesi. Tuttavia, ciò che fa realmente la differenza non è tanto l’insuccesso in sé, quanto il modo in cui viene interpretato e affrontato.

Spesso, dopo ripetuti fallimenti o stagnazioni, gli imprenditori si polarizzano su due reazioni opposte: da un lato, l’atteggiamento rinunciatario, la rassegnazione mascherata da prudenza, che porta a ridurre drasticamente gli sforzi e a congelare lo sviluppo dell’azienda. Dall’altro lato, c’è chi risponde con ostinazione e spirito di sfida, rilanciando con ancora più forza sul medesimo approccio, magari con maggiori investimenti, nella convinzione che la perseveranza prima o poi premierà.

Purtroppo, entrambi gli approcci, se non accompagnati da una riflessione profonda, rischiano di produrre esiti simili: uno spreco di potenziale. Da un lato si rinuncia a cercare soluzioni, dall’altro si insiste su percorsi già rivelatisi inefficaci. Il punto centrale è che, in assenza di un cambiamento di visione e di paradigma, difficilmente si potranno ottenere risultati diversi da quelli del passato.

La vera “ricerca e sviluppo”, infatti, non è confinata ai laboratori tecnologici o alla progettazione di nuovi prodotti. È, prima ancora, un esercizio di apertura mentale, di revisione critica del proprio approccio, di disponibilità a mettere in discussione abitudini consolidate. È un processo che coinvolge la cultura aziendale, le modalità decisionali, la capacità di guardare oltre il proprio perimetro.

In questa prospettiva, l’innovazione non è solo un fatto tecnico, ma una questione di leadership e di visione. Riconoscere che l’attuale assetto organizzativo, o la squadra decisionale, potrebbe non avere più lo slancio o la neutralità necessaria per immaginare un futuro diverso è un atto di responsabilità, non di debolezza.

Proprio per questo, nei momenti di impasse, il contributo di figure esterne, professionisti esperti e capaci di leggere la realtà aziendale con occhi nuovi, diventa un’opportunità preziosa. Soprattutto se provengono da contesti diversi, portando con sé contaminazioni culturali, approcci strategici e modelli operativi alternativi. Il valore aggiunto non sta tanto nella “ricetta miracolosa”, quanto nell’aprire prospettive diverse, nel generare nuovi interrogativi, nel rompere i vincoli autoimposti dalle dinamiche aziendali sedimentate nel tempo.

L’introduzione di uno sguardo esterno favorisce la creazione di uno spazio di riflessione strategica, libera da zavorre emotive o da interessi consolidati. E spesso basta un piccolo cambio di prospettiva per rimettere in moto il sistema: un’idea che riaccende l’entusiasmo, una lettura alternativa dei dati, una nuova narrazione identitaria capace di ispirare i collaboratori.

In definitiva, il fallimento non deve essere né accettato passivamente né sfidato ciecamente, ma ascoltato come segnale di una trasformazione necessaria. Non sempre si tratta di cambiare prodotto, servizio o tecnologia. A volte è sufficiente cambiare sguardo. E per farlo, avere il coraggio di aprire le porte a chi, da fuori, può aiutare a ritrovare la rotta.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

01/07/2025

Malo esse quam videri: il nuovo mantra del marketing

Negli ultimi anni si sta assistendo a un mutamento profondo nelle dinamiche tra imprese e consumatori, un cambiamento che non riguarda soltanto il modo in cui i prodotti vengono presentati, ma che tocca l’essenza stessa del rapporto fiduciario tra brand e pubblico. Per oltre un decennio, il mercato globale è stato dominato da un approccio fortemente incentrato sul marketing emozionale, dove la priorità era spesso catturare l’attenzione a ogni costo, anche a scapito della trasparenza. L’estetica, la narrazione, le strategie persuasive e la costruzione di identità di marca hanno assunto un ruolo centrale, al punto che la realtà del prodotto o servizio passava in secondo piano. L’obiettivo era sedurre, persuadere, convincere, spesso con una sofisticazione tale da rendere indistinguibili le promesse dalla realtà.

Tuttavia, proprio questa eccessiva esposizione a messaggi costruiti, talvolta artefatti o persino ingannevoli, ha progressivamente eroso la fiducia dei consumatori. I segnali in questo senso sono numerosi e convergenti. L’Edelman Trust Barometer 2024, un’analisi annuale che misura la fiducia nelle istituzioni, ha rivelato che solo il 42% dei consumatori globali si fida della pubblicità tradizionale o delle comunicazioni corporate. Ancora più significativo è il dato secondo cui il 60% degli intervistati ha dichiarato di aver perso fiducia in un marchio che in precedenza apprezzava, proprio a causa della discrepanza tra la narrazione proposta e l’effettiva esperienza d’uso.

Il fenomeno ha radici profonde, alimentate anche dall’evoluzione del marketing digitale. Le piattaforme social hanno offerto spazi illimitati per la diffusione di messaggi seducenti, ma spesso scollegati da qualunque verifica empirica. Tra il 2020 e il 2024, il costo per acquisizione (CPA) medio su piattaforme come Facebook e Instagram è aumentato di circa il 35%, mentre i tassi di conversione effettivi sono calati. Questo scollamento segnala chiaramente una crescente resistenza del pubblico: l’overload di messaggi pubblicitari genera saturazione cognitiva e, infine, disaffezione.

Anche sul piano regolamentare il problema è diventato evidente. In Italia, i dati dell’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) indicano un aumento del 27% nei procedimenti per pratiche commerciali scorrette tra il 2018 e il 2023. I settori più colpiti includono prodotti per il benessere, integratori, servizi educativi online e offerte finanziarie complesse. Questo incremento riflette non solo una maggiore attenzione delle autorità, ma anche una crescente pressione da parte dei consumatori per una maggiore correttezza e verificabilità delle affermazioni commerciali.

In parallelo a questo processo di disillusione, si sta consolidando un movimento opposto: un ritorno alla semplicità, all’autenticità, alla coerenza tra ciò che un’impresa promette e ciò che realmente offre. Non si tratta di una moda passeggera, bensì di una trasformazione strutturale nelle aspettative del mercato. Il concetto di “minimal marketing”, ovvero una comunicazione essenziale, diretta, rispettosa dell’intelligenza del cliente, sta guadagnando terreno proprio per la sua capacità di ristabilire un legame fiduciario.

I marchi che fondano la propria identità su valori concreti, verificabili, spesso non urlati ma incarnati coerentemente in ogni fase del processo produttivo e distributivo, stanno ottenendo risultati rilevanti in termini di fidelizzazione e reputazione. Un esempio paradigmatico è Patagonia, l’azienda fondata da Yvon Chouinard, che ha costruito la propria reputazione non attraverso promesse roboanti ma tramite scelte coerenti, anche controverse, come la decisione di destinare tutti i profitti futuri alla salvaguardia del pianeta. Non è un caso che i brand percepiti come autentici ottengano una fedeltà dei clienti tre volte superiore rispetto ai concorrenti focalizzati esclusivamente sulla seduzione di breve periodo.

A confermare questa tendenza è anche la ricerca Nielsen del 2023, secondo cui l’84% dei consumatori globali considera l’autenticità come fattore determinante nella decisione d’acquisto. Il 73% afferma di preferire brand che comunicano in modo trasparente, anche a scapito della spettacolarità o dell’estetica. Non si tratta di una rinuncia alla forma, ma di una ricerca di sostanza: il design non è più fine a sé stesso, ma deve riflettere l’identità vera dell’azienda, la sua etica operativa, la qualità effettiva del prodotto.

Un’altra dimensione del fenomeno è la crescita dei cosiddetti community brand, ossia imprese che si sviluppano non attorno a una campagna pubblicitaria ma alla costruzione di relazioni reali con il proprio pubblico. Si tratta spesso di microimprese artigiane, start-up etiche o aziende a impatto sociale, che mettono al centro la conversazione con il cliente, la co-creazione di valore e la trasparenza radicale. Il risultato è una crescita organica, meno spettacolare ma molto più resiliente.

Anche il mondo finanziario si sta adeguando a questa nuova sensibilità. I fondi d’investimento ESG (Environmental, Social, Governance) stanno premiando le aziende che non si limitano a dichiarare valori etici, ma li dimostrano con indicatori di impatto misurabili. Al contrario, le imprese che praticano forme di “greenwashing” o “purpose washing” vengono sempre più penalizzate. La coerenza non è più solo un imperativo morale, ma un criterio oggettivo di valutazione anche per gli investitori.

Nel mondo del design dei servizi e della customer experience, il paradigma dell’human-centered design si sta affermando come approccio prevalente. Si parte dai bisogni autentici del cliente, si progettano esperienze semplici, intuitive, coerenti, e si abbandonano progressivamente i fronzoli del marketing tradizionale. Il valore non è più nell’apparire, ma nell’essere: l’estetica è al servizio della funzione, e la narrazione viene costruita a posteriori, su fondamenta reali.

Un’ulteriore conferma arriva dall’analisi dei comportamenti delle nuove generazioni. Millennials e Gen Z, cresciuti nell’era della sovraesposizione pubblicitaria e della manipolazione algoritmica, mostrano una netta predilezione per i brand che mantengono una coerenza tra visione, comunicazione e azione. Sono molto meno disposti a tollerare messaggi ingannevoli o sovrastimolazioni emotive, e molto più propensi a supportare realtà che si mostrano vulnerabili, trasparenti, vere.

Il quadro che emerge è quello di una transizione culturale in atto. Dopo un’epoca dominata da tecniche persuasive sempre più sofisticate, l’attenzione collettiva si sta spostando verso modelli relazionali più semplici e autentici. Non si tratta di un ritorno al passato, ma di una nuova forma di maturità del mercato, dove la fiducia non è più acquisita attraverso la promessa, ma meritata attraverso la coerenza. L’impresa del futuro, piccola o grande che sia, non avrà bisogno di apparire migliore di ciò che è: basterà che sia ciò che dice di essere.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

10/06/2025

L’onestà come leva strategica e asset aziendale

In un contesto economico interconnesso, tracciabile e digitalizzato, l’onestà e la trasparenza non sono più soltanto valori etici, ma fattori strutturali e strategici per la sopravvivenza e la crescita di una piccola e media impresa. La trasparenza deve oggi permeare ogni aspetto della gestione aziendale, dal bilancio fiscale alla contabilità industriale, dal business plan alla struttura procedurale, fino alle certificazioni di qualità. L’epoca in cui alcune “zone d’ombra” potevano essere tollerate è finita. La convergenza tra normative sempre più stringenti, banche dati incrociate, intelligenza artificiale e strumenti di scoring avanzato sta ridisegnando i confini tra aziende “centrali” e “periferiche”, tra imprese partner e imprese escluse.

Per anni, molte PMI hanno gestito due contabilità sostanzialmente disallineate: una fiscale, costruita per ottimizzare il carico tributario; una industriale, interna, focalizzata sull’efficienza produttiva e sul controllo dei margini. Oggi questa biforcazione è divenuta un rischio. I dati aziendali vengono letti e interpretati non più solo dal commercialista o dall’imprenditore, ma anche da banche, fondi, agenzie di rating, partner internazionali e, sempre più, algoritmi. L’incoerenza tra margini dichiarati e strutture di costo reali è un campanello d’allarme per qualunque stakeholder sofisticato.

Una contabilità integrata, trasparente e coerente tra dimensione fiscale e industriale è invece un potente elemento di credibilità. È il linguaggio della verità che permette di negoziare da pari con il mondo finanziario, partecipare a bandi pubblici o entrare in supply chain globali.

Un business plan non è solo uno strumento previsionale: è un contratto implicito con il futuro. Quando è allineato con la contabilità, con i flussi operativi e con le politiche di qualità aziendale, trasmette solidità, visione e capacità di esecuzione. Quando invece è viziato da stime arbitrarie o da una rappresentazione incoerente rispetto allo stato di fatto, danneggia la reputazione e allontana investitori e partner.

Un piano credibile e coerente deve fondarsi su dati storici attendibili, su una contabilità ben strutturata, su indicatori KPI chiari e su una governance orientata al controllo di gestione. In questo senso, l’onestà diventa un’infrastruttura reputazionale prima ancora che un principio morale.

Le certificazioni (ISO, ambientali, ESG, ecc.) non sono bollini ornamentali, ma attestati di disciplina interna. Le procedure, se applicate e tracciate, sono garanzie di ripetibilità e controllo. In un mondo dove tutto è “auditabile”, dove ogni dichiarazione può essere verificata attraverso database pubblici e privati, l’integrità del sistema documentale e procedurale è essenziale.

Essere trasparenti significa, in pratica, dimostrare ogni affermazione. Una PMI che adotta procedure coerenti, che certifica i propri processi e li integra nei flussi contabili e industriali, trasmette solidità strutturale, riduce il rischio percepito e si posiziona come interlocutore affidabile nel medio-lungo periodo.

Oggi i principali stakeholder — banche, clienti corporate, pubblica amministrazione, piattaforme digitali — si affidano a sistemi di scoring automatizzati, analisi predittive e verifiche incrociate. Le PMI che presentano disallineamenti tra documenti ufficiali e pratiche reali, che operano ancora in ambiti informali o “non tracciati”, rischiano di essere escluse a priori. Non vengono scelte non perché colpevoli, ma perché opache. E l’opacità, nell’era della trasparenza algoritmica, è sinonimo di rischio non misurabile.

Questo processo di esclusione è silenzioso ma progressivo: peggioramento dei rating, aumento dei costi di credito, esclusione da bandi, perdita di clienti strutturati. La PMI non trasparente scivola verso una “periferia sistemica”, fatta di fornitori marginali, commesse irregolari, difficoltà di accesso a capitale e innovazione. Una periferia che è, giorno dopo giorno, più povera e più scomoda.

Essere onesti oggi non è solo un’opzione morale, ma un posizionamento strategico. È l’unico modo per integrarsi nei sistemi economici avanzati, attrarre stakeholder di qualità, accedere a risorse e sviluppare valore sostenibile. Non si tratta più di “fare bella figura”, ma di costruire una struttura aziendale solida, leggibile e verificabile in ogni sua parte.

In un ecosistema sempre più data-driven, la trasparenza è la nuova moneta di scambio. Chi non la possiede viene escluso. Chi la coltiva, la organizza e la certifica, può ambire a giocare al centro del sistema. Le PMI italiane, se vogliono restare protagoniste, devono abbracciare questa trasformazione non solo come adeguamento normativo, ma come leva per l’eccellenza. E l’eccellenza, oggi, è onesta: coerente e verificabile.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

03/06/2025

La deindustrializzazione: rischi, opportunità e strategie per le PMI

Negli ultimi vent’anni, l’Europa ha progressivamente assistito a un processo di deindustrializzazione che si è rivelato particolarmente accentuato in alcune aree, tra cui l’Italia. Questo fenomeno, spesso percepito solo come una perdita del settore manifatturiero, è in realtà una trasformazione strutturale profonda del tessuto economico. Se da un lato si riduce la produzione industriale in senso stretto, dall’altro emergono nuove configurazioni produttive, tecnologiche e organizzative. In questo scenario complesso, le piccole e medie imprese italiane si trovano di fronte a sfide significative ma anche a inedite opportunità di rilancio.

Secondo i dati di Eurostat, la quota dell’industria manifatturiera sul PIL dell’Unione Europea è scesa dal 19,2% nel 2000 al 14,9% nel 2023. L’Italia, una volta orgogliosamente parte del cosiddetto “cuore manifatturiero d’Europa”, ha visto una contrazione ancora più evidente: nello stesso periodo, il peso del manifatturiero sul PIL nazionale è passato dal 20,5% al 15,4%.

Ancora più eloquenti sono i dati sull’occupazione: in Italia, il numero di addetti nel settore industriale è sceso da circa 5,6 milioni nel 2000 a meno di 4,2 milioni nel 2023. Questo significa che oltre un milione di posti di lavoro nel settore sono andati persi, spesso non sostituiti da impieghi equivalenti in termini di competenze e redditività.

La deindustrializzazione non è tuttavia un destino ineluttabile, né un fenomeno univoco. Essa è il risultato di più dinamiche: delocalizzazione produttiva verso paesi a basso costo, automazione e digitalizzazione dei processi, crisi strutturali di alcuni comparti e, non da ultimo, l’assenza di una visione industriale comune in ambito europeo.

Per le PMI italiane, questo contesto implica rischi specifici e sistemici. Innanzitutto, la perdita di capacità produttiva comporta una minore possibilità di presidiare le filiere strategiche, con un effetto domino su competitività, innovazione e potere contrattuale. Le imprese rischiano di trasformarsi da produttori a semplici assemblatori o, peggio, distributori di tecnologie altrui.

In secondo luogo, l’erosione del know-how manifatturiero, specie nelle aree periferiche o non metropolitane, minaccia il patrimonio intangibile del made in Italy: la maestria artigianale, l’ingegneria diffusa, l’adattabilità produttiva. A ciò si aggiunge il rischio della desertificazione industriale in interi distretti un tempo vitali, con conseguente impatto sociale e demografico.

Infine, l’accesso al credito e agli investimenti in ricerca diventa più difficile in assenza di una prospettiva di crescita industriale, aggravando la fragilità finanziaria di molte PMI.

Ma accanto ai rischi, la deindustrializzazione può aprire spazi inattesi. La riconfigurazione dell’economia europea verso modelli più sostenibili e digitali offre una finestra di opportunità per quelle PMI che sapranno adattarsi.

L’industria 4.0, ad esempio, consente alle piccole imprese di diventare “micro-fabbriche intelligenti”, capaci di produrre su commessa, in tempi rapidi, e con elevata personalizzazione. Le tecnologie digitali – stampa 3D, IoT, cloud manufacturing – democratizzano l’accesso alla manifattura avanzata e consentono di partecipare a filiere globali anche con risorse limitate.

La transizione ecologica è un altro ambito promettente: l’UE investirà circa 1.000 miliardi di euro entro il 2030 nel Green Deal europeo. Le PMI che forniscono soluzioni per l’efficienza energetica, il riciclo, la mobilità sostenibile o i materiali innovativi avranno accesso a nuovi mercati e a incentivi consistenti.

Inoltre, la ristrutturazione delle catene di fornitura post-pandemia sta favorendo il fenomeno del “reshoring”: la rilocalizzazione di attività produttive in Europa. Questo processo apre spazi per la manifattura locale ad alto valore aggiunto e qualità certificata.

In questo scenario di cambiamento, non è più tempo per restare fermi ad attendere. Le piccole e medie imprese italiane, eredi di una tradizione imprenditoriale fondata sulla capacità di adattamento e sulla creatività produttiva, sono oggi chiamate a compiere scelte coraggiose, ma anche profondamente radicate nel proprio DNA.

Il primo passo è un cambio di sguardo: la digitalizzazione non deve più essere percepita come un ostacolo tecnico o come un territorio riservato alle grandi multinazionali. Al contrario, per molte PMI può rappresentare la chiave per recuperare competitività e agilità. In piccoli laboratori meccanici o nelle aziende artigiane del tessile, l’introduzione di sensori intelligenti, software gestionali evoluti, tecnologie cloud e strumenti di automazione può aprire la strada a processi produttivi snelli, efficienti e persino personalizzati su scala. È una rivoluzione silenziosa, fatta di piccoli passi ma di grande impatto, che permette alle imprese di continuare a lavorare “su misura”, come da tradizione, ma con gli strumenti della contemporaneità.

Contemporaneamente, sta nascendo una nuova consapevolezza: nessuna impresa è davvero sola. La riscoperta delle reti territoriali, delle filiere locali, delle collaborazioni tra aziende, enti di ricerca, istituti tecnici e professionisti è sempre più centrale. Laddove un tempo i distretti industriali si basavano sulla prossimità fisica e sulle relazioni di fiducia, oggi possono rinascere grazie a piattaforme digitali, consorzi, accordi di co-produzione e filiere trasversali che uniscono competenze complementari. Il valore non è più soltanto nella produzione in sé, ma nella capacità di costruire una rete che distribuisce conoscenza, flessibilità e resilienza.

Anche la finanza deve diventare un alleato e non più un fattore di incertezza. Non si tratta soltanto di cercare credito, ma di saperlo orientare verso progetti solidi, innovativi e sostenibili. I tempi stanno cambiando: oltre al tradizionale sistema bancario, si stanno affermando canali nuovi come i minibond, le piattaforme di crowdfunding, i fondi europei, le opportunità offerte dai piani di investimento in transizione digitale e green. Per accedervi, è essenziale che l’impresa sappia raccontarsi con un linguaggio nuovo, fatto di business plan credibili, visioni industriali coerenti, piani di impatto ambientale e sociale ben delineati. In questo campo, la differenza la fa la preparazione.

Ma ogni trasformazione esterna ha bisogno di una corrispondente trasformazione interna. È il momento per molti imprenditori di investire non solo in macchinari, ma nella crescita delle persone. La formazione delle maestranze, l’aggiornamento delle competenze, l’apertura a nuovi modelli organizzativi e manageriali possono fare la differenza. In un contesto sempre più interconnesso, è l’intelligenza collettiva – fatta di persone capaci, curiose e motivate – il vero asset competitivo di un’impresa.

Infine, un orizzonte che fino a pochi anni fa sembrava secondario, oggi si impone come una direttrice strategica: la sostenibilità. Le PMI che integrano nel loro modello di business criteri ambientali, sociali e di buona governance – i noti ESG – non solo contribuiscono a un futuro più equo e vivibile, ma si posizionano come partner credibili in filiere internazionali, come fornitori preferiti per grandi aziende, come destinatari di capitali sempre più attenti all’impatto. Anche la piccola azienda familiare, se capace di produrre con materiali riciclati, ridurre le emissioni, coinvolgere il territorio, può diventare una storia di successo a livello europeo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

28/05/2025

Il rischio consapevole: tra impresa, investimento e visione

Nel mondo degli affari, così come in quello degli investimenti, il concetto di rischio è spesso frainteso o semplificato. Si tende comunemente ad associare il rischio alla sola possibilità di perdita, alla minaccia che qualcosa possa andare storto rispetto ai piani previsti. Tuttavia, una visione più articolata e realistica riconosce che il rischio rappresenta innanzitutto una dimensione di aleatorietà, una zona grigia dove coesistono potenziale perdita e possibile guadagno. Senza rischio, infatti, non esisterebbe nemmeno la possibilità di ottenere rendimenti significativi: è proprio la variabilità, l’imprevedibilità degli esiti, a creare lo spazio per opportunità fuori dall’ordinario.

Questa osservazione è particolarmente evidente quando si esamina la dinamica del profitto in un mercato concorrenziale. In condizioni di concorrenza perfetta, con informazioni simmetriche e accesso uguale alle risorse, i margini tendono a comprimersi. I profitti si appiattiscono, e i ritorni diventano prevedibili quanto modesti. Il rischio, dunque, diventa la risorsa scarsa, ciò che può ancora generare vantaggio competitivo. È per questo che molti imprenditori, in modo istintivo o consapevole, cercano contesti in cui l’incertezza non è ancora stata domata — settori nuovi, mercati emergenti, tecnologie non ancora mature.

Anche nei casi di monopolio, che potrebbero apparire come esenti da rischi, la situazione è solo apparentemente stabile. Un monopolio garantisce profitti elevati finché dura, ma porta con sé un rischio implicito e sistemico: quello di una perdita di competitività nel momento in cui il mercato si apre alla concorrenza o si evolve. Il monopolista, abituato a dominare senza dover migliorare, potrebbe non reggere il confronto con nuovi entranti più agili, più innovativi, più affamati. In questo senso, il vero rischio del monopolio è la perdita dell’adattabilità.

In un celebre aforisma, si definisce l’imprenditore come “colui che si tuffa da un dirupo e costruisce un aeroplano durante la caduta”. L’immagine è potente e volutamente estrema, ma coglie una verità essenziale: fare impresa significa spesso agire prima di avere tutte le risposte, scommettere sulle proprie capacità di adattamento, su un intuito visionario che precede l’analisi completa. Ma attenzione: questa non è un’apologia dell’improvvisazione. È piuttosto la descrizione di una dinamica dove il calcolo razionale coesiste con il coraggio dell’azione.

Per affrontare il rischio in modo proficuo, occorre ciò che potremmo definire una “spregiudicata ragionevolezza”. Spregiudicata, nel senso di non irrigidita da regole formali o timori paralizzanti; ragionevole, nel senso di profondamente consapevole delle implicazioni delle proprie scelte. In altre parole, non si tratta di essere temerari, ma nemmeno di attendere che tutte le condizioni siano perfette. Il rischio va riconosciuto, misurato, e abbracciato, non evitato a ogni costo.

È qui che si può richiamare una metafora classica: la differenza tra Icaro e Pitagora. Il primo vola troppo vicino al sole, inebriato da un’ambizione senza misura, e finisce per bruciarsi le ali. Il secondo osserva, calcola, conosce le leggi dell’armonia, e forse proprio per questo riesce a volare più a lungo, più lontano. Il rischio non è il nemico: l’ignoranza del rischio lo è. Le due ali che permettono di volare senza precipitare sono la consapevolezza e il controllo — senza di esse, il salto nel vuoto resta solo una caduta.

L’arte di fare impresa o investimenti non sta nell’eliminare il rischio, bensì nel governarlo. Serve intuizione, certo, ma anche metodo. Serve visione, ma anche verifica costante. Chi sa danzare sull’orlo del precipizio, senza farsi risucchiare, può davvero costruire qualcosa che vola. Non si tratta di sfidare il destino, ma di saperci dialogare. È questa la vera alchimia dell’imprenditorialità: un equilibrio dinamico tra ardimento e riflessione.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

30/04/2025

Abbraccia il vento del cambiamento

Nel cuore delle serre protette, le piante si innalzano rapide verso la luce, incoraggiate da un ambiente costante, privo di scosse, dove il sole filtra in modo calibrato e l’umidità è sempre sotto controllo. I loro fusti si slanciano con eleganza, sottili, spesso flessuosi. Ma basta un evento imprevisto, una corrente d’aria, uno squilibrio nel terreno, un cambiamento improvviso di temperatura, perché quei rami, cresciuti senza resistenza, inizino a piegarsi, spezzarsi, cedere sotto un peso minimo. È allora che emerge la differenza tra crescita e solidità.

All’esterno, nel mondo esposto, gli alberi modellano il proprio carattere nel confronto costante con il vento. Le raffiche li fanno ondeggiare, li scuotono, talvolta li feriscono. Ma quell’agitazione non è mai vana. I tessuti si ispessiscono, le fibre si rafforzano, le radici affondano più a fondo. La pianta non diventa semplicemente più alta, diventa stabile. Non solo vive: sopravvive.

In tempi di mercati incerti, l’economia non è diversa. Le piccole e medie imprese che da tempo attraversano condizioni avverse, mutamenti normativi, variazioni improvvise nella domanda, pressioni concorrenziali, hanno sviluppato una forma di intelligenza reattiva. Hanno imparato a contenere i costi senza impoverire il valore, a diversificare senza disperdersi, a leggere i segnali deboli di un cambiamento prima che diventi uno squilibrio. La turbolenza, per loro, non è uno scandalo: è un linguaggio.

Accanto a queste, altre realtà cresciute in nicchie protette, sostenute da mercati stabili o da rapporti privilegiati, si sono sviluppate in altezza più che in profondità. Hanno moltiplicato le filiali, ampliato i margini, automatizzato i processi. Ma senza che si forgiassero meccanismi interni di adattamento, senza l’abitudine a domande che non hanno risposta immediata. Quando la pressione arriva, quando i costi salgono o la domanda cambia volto, quella snellezza iniziale si rivela fragilità strutturale.

Nel silenzio delle serre o nella furia dei venti, non è la crescita in sé a fare la differenza, ma il modo in cui essa si combina con la resistenza. Così le imprese che attraversano le turbolenze non sempre emergono più grandi, ma spesso ne escono più pronte. Pronte non solo a resistere, ma a rigenerarsi nel mutamento.

Il vento, in fondo, non è nemico dell’albero. È parte della sua architettura. E forse lo stesso vale per il mercato: non c’è crisi che non contenga, per chi è preparato, l’inizio di una nuova forma di solidità.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

15/04/2025

Mentre si rimanda la vita passa

Dum differtur, vita transcurrit. Mentre si rimanda, la vita passa. E con essa, le occasioni, le finestre di cambiamento, le possibilità di evolvere prima che la realtà lo imponga con brutalità.

Nella vita d’impresa, il tempo ha una doppia natura: è risorsa e tiranno. Ogni giorno porta con sé una moltitudine di urgenze che reclamano attenzione immediata — scadenze da rispettare, clienti da accontentare, imprevisti da contenere. Ma nel rincorrere ciò che brucia, ciò che è vicino e pressante, spesso si sacrifica ciò che è importante, ma non urgente: l’innovazione, la pianificazione, la trasformazione. È lì che si annida la vera minaccia. Non nei problemi di oggi, ma nel ritardo sistematico con cui si affrontano quelli di domani.

Molti imprenditori si riconoscono in questa trappola: sapere cosa andrebbe fatto, ma non avere mai il “momento giusto” per farlo. Eppure la storia insegna, e lo fa in modo inequivocabile. Kodak sapeva che il futuro era digitale, eppure rimandò. Blockbuster intuì il cambiamento, ma non lo abbracciò. Nokia aveva le risorse per guidare l’era degli smartphone, ma esitò. Yahoo vide passare sotto il naso Google e poi Facebook, ma non seppe scegliere. In ogni caso, la procrastinazione non fu un errore di valutazione: fu una scelta, spesso inconsapevole, di rinviare ciò che faceva paura affrontare subito.

Chi guida una piccola o media impresa oggi si trova in un contesto simile, sebbene meno eclatante. L’evoluzione digitale, l’automazione, la sostenibilità, il ripensamento dei modelli organizzativi… sono temi noti, discussi, perfino condivisi a parole. Ma quanti li affrontano davvero con la priorità che meritano? Quanti trovano il tempo, lo spazio mentale e strategico, per dire: “Lo faccio ora, prima che sia troppo tardi”? Pochi. Troppo pochi.

Eppure, l’imprenditore che sa sottrarsi al fascino tossico dell’urgenza e riorientare la bussola sulle vere priorità costruisce un vantaggio solido, duraturo. Non è una questione di tecnologia o di budget: è una questione di mentalità. Di lucidità. Di coraggio.

Il cambiamento, infatti, non aspetta che tu sia pronto. E il tempo che immagini di risparmiare rinviando, lo pagherai con interessi altissimi nel futuro. L’abitudine a rimandare — che si maschera spesso da prudenza, cautela o gestione oculata — è, in realtà, una forma sottile di autodistruzione. Non perché tu scelga il fallimento, ma perché gli lasci campo libero mentre sei occupato altrove.

Ciò che distingue chi cresce da chi resiste — e poi lentamente scompare — non è la dimensione, né il settore, né la fortuna. È la capacità di agire in tempo. Non perfettamente, ma in tempo. Di scegliere oggi quello che tutti sceglieranno domani, quando sarà troppo tardi per farne un vantaggio.

Il futuro non è mai un evento lontano: è un’onda che si forma ora, sotto i tuoi piedi. Decidere di affrontarla oggi, anche con strumenti imperfetti, è mille volte meglio che aspettare che ti travolga. Perché, come ammoniva Seneca, dum differtur, vita transcurrit. E nel mondo dell’impresa, la vita che passa è il mercato che cambia, il cliente che migra, la concorrenza che accelera. È il tempo che non ti aspetta.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

09/04/2025

Bandi a click day – o click bait?

È ormai esperienza comune tra le PMI italiane: i bandi a fondo perduto, soprattutto quelli con meccanismi di click day, finiscono per sembrare più una lotteria che un reale strumento di crescita. L’idea iniziale è allettante: risorse pubbliche per sostenere l’innovazione, la digitalizzazione, la transizione ecologica. Ma la realtà è spesso un’altra. In pochi secondi – letteralmente – le risorse si esauriscono. Tutto si gioca sulla velocità con cui si invia la domanda, non sulla qualità del progetto. E chi non riesce a cliccare nel millisecondo giusto resta fuori. Anche se ha investito mesi di lavoro, pagato consulenti, predisposto documenti, calcoli, strategie.

Ci sono imprese che si preparano per mesi, magari affidandosi a società di consulenza specializzate, per poi vedersi escluse semplicemente perché la connessione era più lenta del previsto. La frustrazione è doppia: non solo si perde l’occasione, ma si sono già spese risorse importanti. I numeri parlano chiaro. In certi bandi, come quelli per macchinari innovativi o digitalizzazione, il 90-95% delle domande viene scartato non per mancanza di requisiti, ma per mancanza di fondi. E in alcuni casi le risorse si esauriscono in meno di dieci secondi. Non è difficile capire perché molti inizino a guardare questi bandi con sospetto, come fossero più un click bait ben confezionato che una reale opportunità.

Intanto, intorno a questi bandi cresce un ecosistema di società che offrono pacchetti “chiavi in mano” per presentare la domanda in modo ultrarapido, spesso con software automatizzati. La selezione, però, non premia il merito né la visione imprenditoriale, ma la rapidità tecnica. E così si crea un cortocircuito: l’impresa si impegna, si organizza, investe… e poi si ritrova con un pugno di mosche.

La domanda allora sorge spontanea: non sarebbe più sensato dirottare tutte queste energie verso una direzione diversa? Invece di rincorrere contributi aleatori, perché non puntare a rafforzare davvero la struttura dell’impresa?

Molte PMI avrebbero tutto da guadagnare se concentrassero i loro sforzi su una gestione trasparente, su bilanci ordinati, su un controllo di gestione serio e continuo. Strumenti come il business plan, il budget, il cash flow previsionale, se ben costruiti e aggiornati, diventano armi potentissime per attrarre capitali, sia in forma di credito che di investimenti. Anche la governance conta: chiarezza nei ruoli, regole interne definite, compliance normativa. Tutti elementi che agli occhi di un investitore o di un istituto di credito fanno la differenza.

Le opportunità vere esistono, ma non si trovano nel centesimo di secondo di un click. Si trovano nella capacità di rendersi solidi, credibili, scalabili. Molte agevolazioni non prevedono click day, ma premiano chi dimostra di avere una struttura sana e obiettivi chiari. Il credito ordinario, se ben negoziato e supportato da garanzie pubbliche, può essere una leva potente. E c’è tutto un mondo di investitori, anche in Italia, che cerca PMI ben gestite in cui entrare con capitale di rischio.

Alla fine, tutto si gioca su una scelta strategica. Continuare a inseguire bandi ipercompetitivi nella speranza di un contributo a fondo perduto, o lavorare per costruire un’impresa davvero appetibile per il mercato. Forse sarebbe il caso di spostare il click dal portale del Ministero al pulsante “trasformazione interna”. Meno spettacolare, certo. Ma infinitamente più solido.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

26/03/2025

Nuove sfide all’orizzonte

Le piccole e medie imprese (PMI) italiane si trovano ad affrontare una serie di nuove sfide legate ai rischi geopolitici e all’introduzione di nuovi dazi, che stanno aumentando il rischio di default. Questi fattori esterni stanno creando un ambiente economico incerto, mettendo a dura prova la resilienza delle PMI, che rappresentano il cuore pulsante dell’economia italiana.

Innanzitutto, i rischi geopolitici stanno diventando sempre più rilevanti per le PMI italiane. Le tensioni internazionali, come i conflitti commerciali tra grandi potenze economiche, possono avere ripercussioni significative sulle catene di approvvigionamento globali. Le PMI, che spesso operano con margini di profitto ridotti e dipendono da fornitori esteri per materie prime e componenti, possono trovarsi in difficoltà se queste catene vengono interrotte o se i costi di approvvigionamento aumentano improvvisamente. Inoltre, l’instabilità politica in alcune regioni del mondo può rendere più difficile l’accesso a nuovi mercati, limitando le opportunità di espansione per le PMI.

Un altro fattore critico è l’introduzione di nuovi dazi, che può avere un impatto diretto sui costi operativi delle PMI. I dazi sono tariffe imposte sui beni importati e possono essere utilizzati come strumento di politica commerciale per proteggere le industrie nazionali. Tuttavia, per le PMI che importano materie prime o componenti dall’estero, l’aumento dei dazi può tradursi in un aumento dei costi di produzione. Questo può rendere i loro prodotti meno competitivi sul mercato interno e internazionale, riducendo i margini di profitto e aumentando il rischio di insolvenza.

Inoltre, i nuovi dazi possono anche influenzare la domanda di beni e servizi prodotti dalle PMI italiane. Se i partner commerciali rispondono con misure protezionistiche, le esportazioni italiane potrebbero subire un calo, riducendo ulteriormente i ricavi delle PMI. Questo scenario è particolarmente preoccupante per le imprese che operano in settori fortemente orientati all’esportazione, come il manifatturiero e l’agroalimentare.

Per mitigare questi rischi, le PMI italiane devono adottare strategie proattive. Diversificare i fornitori e i mercati di esportazione può aiutare a ridurre la dipendenza da singoli paesi o regioni, rendendo le imprese più resilienti di fronte a shock geopolitici. Inoltre, investire in innovazione e digitalizzazione può migliorare l’efficienza operativa e aprire nuove opportunità di business. Tuttavia, queste misure richiedono risorse finanziarie e competenze che non tutte le PMI possono permettersi, soprattutto in un contesto di incertezza economica.

I rischi geopolitici e i nuovi dazi stanno creando un ambiente economico più sfidante per le PMI italiane, aumentando il rischio di default. Per affrontare queste sfide, è essenziale che le imprese adottino strategie di adattamento e che le istituzioni pubbliche forniscano supporto attraverso politiche mirate e accesso a finanziamenti. Solo attraverso un approccio collaborativo sarà possibile sostenere la resilienza delle PMI e garantire la loro competitività sui mercati globali.

 

Nonostante i rischi geopolitici e i nuovi dazi rappresentino sfide significative per le piccole e medie imprese (PMI) italiane, queste situazioni possono anche nascondere opportunità che le imprese più lungimiranti e innovative possono sfruttare a loro vantaggio.

Innanzitutto, le tensioni geopolitiche possono spingere le PMI a esplorare nuovi mercati e a diversificare le loro attività. Quando le tradizionali rotte commerciali diventano incerte o costose, le imprese possono essere incentivate a cercare alternative. Questo può portare alla scoperta di nuovi partner commerciali in regioni emergenti, dove la concorrenza potrebbe essere meno intensa e le opportunità di crescita più promettenti. Ad esempio, alcune PMI potrebbero trovare vantaggioso espandersi in mercati come l’Africa subsahariana o il Sud-Est asiatico, dove la domanda di beni e servizi è in aumento.

Inoltre, l’introduzione di nuovi dazi può stimolare l’innovazione e l’efficienza interna. Le imprese potrebbero essere spinte a rivedere i loro processi produttivi per ridurre i costi e migliorare la competitività. Questo può includere l’adozione di nuove tecnologie, l’automazione dei processi e l’ottimizzazione della gestione delle risorse. Investire in innovazione può non solo aiutare le PMI a superare le difficoltà immediate, ma anche a posizionarsi meglio sul mercato a lungo termine.

Un altro aspetto positivo è la possibilità di rafforzare le filiere locali. Con l’aumento dei costi delle importazioni, le PMI potrebbero trovare conveniente collaborare con fornitori locali, creando così reti di approvvigionamento più resilienti e sostenibili. Questo non solo riduce la dipendenza dalle importazioni, ma può anche contribuire allo sviluppo economico regionale, creando un circolo virtuoso di crescita e occupazione.

Le PMI possono anche beneficiare di politiche di sostegno messe in atto da governi e istituzioni per contrastare gli effetti negativi dei dazi e delle tensioni geopolitiche. Questi supporti possono includere agevolazioni fiscali, finanziamenti a tassi agevolati e programmi di formazione per migliorare le competenze del personale. Le imprese che sanno sfruttare queste opportunità possono rafforzare la loro posizione competitiva e prepararsi meglio ad affrontare future sfide.

Infine, le crisi possono spesso portare a un cambiamento nei comportamenti dei consumatori e nelle dinamiche di mercato, aprendo nuove nicchie di mercato. Le PMI che sono in grado di adattarsi rapidamente a questi cambiamenti possono trovare nuove opportunità di business. Ad esempio, la crescente attenzione alla sostenibilità e alla responsabilità sociale d’impresa può creare nuove domande per prodotti e servizi eco-friendly, un’area in cui le PMI italiane possono eccellere grazie alla loro flessibilità e capacità di innovazione.

Sebbene i rischi geopolitici e i nuovi dazi rappresentino sfide significative, essi possono anche offrire opportunità nascoste per le PMI italiane. Diversificare i mercati, investire in innovazione, rafforzare le filiere locali e sfruttare i supporti istituzionali sono tutte strategie che possono trasformare queste sfide in occasioni di crescita e sviluppo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

19/02/2025

Modelli di business vincenti

Sviluppare un modello di business è un processo che richiede attenzione, creatività e una profonda comprensione del contesto in cui si opera. Tutto inizia con l’analisi del mercato, cercando di identificare tendenze, bisogni emergenti e opportunità. È fondamentale capire chi sono i concorrenti, quali strategie adottano e in che modo ci si può differenziare per creare valore. Questo passaggio è cruciale per individuare il problema specifico che si intende risolvere e per definire la direzione dell’intero progetto.

Al cuore di un modello di business c’è la proposta di valore. Questa deve essere chiara, convincente e unica. Bisogna chiedersi: cosa offro che gli altri non possono offrire? Quale bisogno soddisfo e in che modo miglioro la vita dei miei clienti? Una proposta di valore ben definita è ciò che attira e trattiene i clienti; perciò, deve essere costruita pensando ai loro bisogni, aspettative e aspirazioni.

Parallelamente, è necessario identificare con precisione i segmenti di clientela a cui ci si vuole rivolgere. Non si può piacere a tutti, quindi è meglio concentrarsi su gruppi specifici di persone che condividono caratteristiche simili. Immaginare un cliente ideale, con i suoi comportamenti, le sue abitudini e i suoi problemi, aiuta a rendere più concreto il lavoro e a creare soluzioni su misura.

Una volta individuati i clienti e definita la proposta di valore, si passa a pensare a come raggiungerli e servire le loro necessità. Questo include sia i canali di comunicazione che quelli di distribuzione. Ad esempio, si può decidere di utilizzare i social media, eventi o campagne pubblicitarie per comunicare il valore del proprio prodotto, mentre per la distribuzione si possono sfruttare piattaforme online, negozi fisici o collaborazioni con distributori. La scelta dei canali giusti è cruciale per costruire un rapporto efficace e diretto con il cliente.

Un aspetto altrettanto importante è stabilire come mantenere e sviluppare relazioni con i clienti. Questo può avvenire attraverso supporto personalizzato, esperienze memorabili o sistemi di fidelizzazione, come programmi di premi o contenuti esclusivi. L’obiettivo non è solo attirare clienti, ma anche costruire legami duraturi basati sulla fiducia e sul valore percepito.

Definire le fonti di ricavo è un altro tassello essenziale. Occorre chiedersi come generare entrate: attraverso vendite dirette, abbonamenti, licenze o modelli innovativi come il pay-per-use? È altrettanto importante stabilire una strategia di prezzo che sia sostenibile e competitiva, tenendo conto dei costi e del valore percepito dal cliente.

Il modello di business richiede inoltre di individuare quali siano le attività e le risorse chiave necessarie per funzionare. Potrebbero includere la produzione, la ricerca e sviluppo, il marketing o la logistica. In questo processo, le partnership possono giocare un ruolo strategico. Collaborare con fornitori, distributori o altre organizzazioni può aiutare a migliorare l’efficienza e raggiungere nuovi mercati.

Ogni decisione deve essere accompagnata da un’analisi attenta dei costi. È importante distinguere tra costi fissi, come affitti o stipendi, e costi variabili, legati alla produzione o alla distribuzione. Ottimizzare le spese senza compromettere la qualità è una sfida che richiede creatività e attenzione.

Per rendere il tutto più chiaro e strutturato, è utile ricorrere a strumenti come il Business Model Canvas, che permette di visualizzare in modo semplice e organizzato tutti gli elementi del modello. Tuttavia, non basta una pianificazione teorica: il modello va testato sul campo. Creare un prototipo o un MVP (Minimum Viable Product) consente di raccogliere feedback reali dai clienti e di migliorare il progetto prima del lancio definitivo.

Infine, una volta validato, il modello di business deve essere implementato e messo in pratica attraverso un piano operativo dettagliato. L’obiettivo finale è rendere il modello scalabile, in modo da poter crescere ed espandersi, che si tratti di raggiungere nuovi mercati, sviluppare nuovi prodotti o attirare più clienti.

L’intero processo è iterativo: non si tratta di creare un piano perfetto al primo tentativo, ma di adattarlo e migliorarlo costantemente, basandosi sui risultati concreti e sulle esigenze del mercato, un aggiustamento di esattezza basato su un PDCA (Plan Do Check Act). È proprio questa flessibilità che permette a un modello di business di evolversi e prosperare nel tempo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

28/01/2025