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Le fideiussioni soci nelle società di capitali

Le fideiussioni soci sono un tipo di garanzia personale fornita da uno o più soci per sostenere gli obblighi finanziari della società di capitali. Questa pratica può essere pericolosa per diversi motivi.

Quando un socio fornisce una fideiussione, si espone a una responsabilità personale illimitata per gli obblighi finanziari della società. Ciò significa che, se la società non è in grado di adempiere ai suoi debiti, il socio è tenuto a coprire la differenza con il proprio patrimonio personale.

La fideiussione espone il socio a un rischio finanziario significativo. Se la società fallisce o incontra difficoltà finanziarie, il socio potrebbe dover coprire debiti considerevoli, mettendo a rischio il proprio patrimonio personale.

I soci che forniscono fideiussioni potrebbero essere riluttanti a prendere rischi o a sostenere decisioni aziendali che potrebbero compromettere il loro patrimonio personale. Ciò potrebbe influenzare negativamente la dinamica decisionale all’interno della società.

La presenza di fideiussioni soci può scoraggiare potenziali nuovi soci dall’aderire alla società, poiché potrebbero essere riluttanti ad assumersi responsabilità finanziarie illimitate.

La presenza di fideiussioni può complicare la governance aziendale. I soci che forniscono fideiussioni potrebbero essere inclini a esercitare un controllo più stretto sulle decisioni aziendali per proteggere i propri interessi finanziari, creando tensioni all’interno della società.

Per mitigare questi rischi, è importante che le società di capitali definiscano chiaramente le condizioni delle fideiussioni, stabiliscano limiti alla responsabilità personale dei soci e mettano in atto meccanismi di gestione dei rischi. Inoltre, è consigliabile consultare professionisti legali e finanziari per valutare attentamente gli impatti delle fideiussioni sulla struttura e sulla gestione aziendale.

 

La separazione del patrimonio personale da quello aziendale è fondamentale per diverse ragioni, e questa pratica è alla base del concetto di “persona giuridica separata”. Vi sono alcune importanti ragioni per cui è importante mantenere una netta separazione tra il patrimonio personale e quello aziendale.

Una delle principali ragioni è la limitazione della responsabilità. In una struttura aziendale correttamente organizzata, gli individui coinvolti nell’azienda non sono personalmente responsabili per i debiti e gli obblighi finanziari della società. In caso di fallimento o problemi finanziari, il patrimonio personale dei proprietari o dei soci non è a rischio.

Gli investitori e i finanziatori sono più propensi a fornire risorse finanziarie a un’azienda quando il loro rischio è limitato all’investimento effettuato nella società. La separazione del patrimonio personale contribuisce a rendere l’azienda più attraente per chi fornisce capitale esterno.

La separazione del patrimonio personale e aziendale semplifica la gestione finanziaria. Consente di tenere traccia in modo più chiaro delle entrate e delle uscite aziendali, facilitando la compilazione delle dichiarazioni fiscali e il monitoraggio delle prestazioni finanziarie dell’azienda.

La separazione riduce il rischio che eventuali problemi finanziari o contenziosi aziendali influenzino il patrimonio personale degli individui coinvolti. Questo è particolarmente importante in contesti come il fallimento o situazioni legali in cui la responsabilità personale potrebbe altrimenti essere coinvolta.

La separazione del patrimonio personale e aziendale semplifica anche la successione aziendale. Quando il patrimonio aziendale è ben definito e separato, è più facile trasferire la proprietà o la gestione a nuovi proprietari o membri della famiglia senza influenzare direttamente il patrimonio personale.

Alcune norme legali e fiscali richiedono la separazione del patrimonio personale e aziendale per garantire la conformità alle normative. Non rispettare questa separazione potrebbe comportare rischi legali e fiscali.

Mantenere una distinzione chiara tra il patrimonio personale e quello aziendale è fondamentale per garantire la stabilità finanziaria, limitare la responsabilità personale e facilitare la gestione e la crescita delle aziende.

 

La eliminazione delle fideiussioni può essere un processo complesso e dipende dalle circostanze specifiche e dai contratti esistenti. Esploriamo insieme alcune possibilità.

In molti casi, è possibile rinegoziare i termini del contratto originale in modo da eliminare la necessità della fideiussione. Questo richiede la cooperazione di tutte le parti coinvolte e può implicare la modifica di clausole contrattuali o l’accettazione di nuove condizioni.

Se la fideiussione fosse stata richiesta da un creditore, potrebbe essere possibile trovare alternative per garantire l’adempimento degli obblighi finanziari. Ad esempio, potrebbe essere possibile fornire garanzie reali, come ipoteche o pegni su determinati beni, anziché impegnarsi in una fideiussione personale.

La fideiussione potrebbe essere legata a un debito specifico. In tal caso, l’estinzione anticipata o il pagamento completo del debito possono eliminare la necessità della fideiussione.

In alcuni casi, potrebbe essere possibile richiedere la revoca della fideiussione. Tuttavia, ciò di solito richiede la cooperazione del creditore e potrebbe essere basato su un cambiamento nelle circostanze che giustifica la revoca.

È consigliabile consultare un avvocato specializzato in diritto contrattuale e finanziario per esaminare la documentazione relativa alla fideiussione e valutare le opzioni disponibili. Un professionista può fornire consigli legali personalizzati in base alla situazione specifica.

A seconda delle leggi vigenti e delle normative contrattuali, potrebbe essere possibile eliminare o ridurre l’impegno di fideiussione. Le leggi sulla fideiussione possono variare notevolmente e molti contratti sono di fatto impugnabili.

È importante notare che la procedura per eliminare le fideiussioni dipende dalla natura specifica del contratto e dalle leggi vigenti. La consulenza legale è spesso essenziale per affrontare questa questione in modo adeguato e garantire che tutte le parti coinvolte siano d’accordo sulle modifiche contrattuali.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

15/11/2023

Passaggio generazionale

Lo Studio è anni che si occupa del passaggio generazionale, tutt’ora sta affrontando tale percorso in diverse aziende anche di grandi dimensioni.

E’ un processo delicato che richiede diversi anni di lavoro.

Il passaggio generazionale nelle PMI e Grandi aziende è un processo cruciale che coinvolge il passaggio di leadership e controllo dall’attuale proprietario o fondatore a una nuova generazione di gestori, spesso i figli o altri membri della famiglia. Questo processo può essere complesso e richiedere una pianificazione accurata. Ecco alcuni punti chiave.

Pianificazione anticipata Iniziare a pianificare il passaggio generazionale con largo anticipo è essenziale. Consigliamo di iniziare almeno 5-10 anni prima del momento previsto per il passaggio.

Identificazione dei successori Determinare chi sarà il successore è una decisione fondamentale. Potrebbe trattarsi di un membro della famiglia o di un Manager fidato. È importante valutare le competenze, la motivazione e la preparazione del successore.

Valutazione dell’azienda Valutare l’azienda è importante per stabilire il suo valore finanziario e patrimoniale. Questo può aiutare a determinare una quota equa per il successore o stabilire il prezzo di vendita nel caso in cui si scelga di vendere l’azienda.

Pianificazione fiscale e immobiliare La pianificazione fiscale è essenziale per minimizzare l’impatto delle tasse sul passaggio generazionale. È importante considerare le implicazioni fiscali sia per il donante che per il ricevente.

Documentazione legale Preparare documenti legali chiari, come accordi di successione, accordi di azionariato o accordi familiari, può aiutare a definire le regole del passaggio e a evitare futuri conflitti.

Formazione e mentoring Preparare il successore richiede spesso un periodo di formazione e mentoring. L’attuale proprietario dovrebbe condividere la sua conoscenza, esperienza e competenze con il successore in modo che possa gestire con successo l’azienda.

Comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti Informare i dipendenti sul passaggio generazionale è importante per ridurre l’incertezza e il disagio. Coinvolgere i dipendenti nel processo può anche aiutare a mantenere la continuità operativa.

Gestione dei conflitti familiari Le dinamiche familiari possono complicare il passaggio generazionale. È importante affrontare eventuali conflitti in modo aperto e cercare soluzioni equilibrate.

Monitoraggio e adattamento Una volta completato il passaggio generazionale, è importante monitorare la situazione e apportare eventuali adattamenti se necessario. Le condizioni economiche e aziendali possono cambiare nel tempo.

Consulenza esterna Coinvolgere consulenti esterni, come avvocati, consulenti finanziari o consulenti fiscali, può essere utile per ottenere consigli obiettivi e competenze specializzate durante il processo di passaggio generazionale. Ognuno avrà il proprio ambito e andranno coordinati, compito che assolviamo in qualità di supervisori.

Il passaggio generazionale è un processo complesso che richiede una pianificazione approfondita, una comunicazione efficace e una gestione attenta per garantire il successo a lungo termine dell’azienda. Ogni situazione è unica, quindi è importante adattare queste considerazioni alle specifiche circostanze dell’impresa e della famiglia coinvolte.

Noi siamo Pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

03/10/2023

Passaggio Generazionale: a rischio il 66% delle PMI

Come già da anni manifestato sul nostro sito, Istat e Unioncamere rilevano che:

  • il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni
  • le imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale sono il 40% del totale;
  • circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
  • il 10% dei fallimenti totali delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
  • entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
  • per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

Quindi una azienda su tre riesce a effettuare con successo il passaggio; nella nostra più che decennale esperienza con due modalità distinte:

  • passaggio diretto, la generazione che esce accompagna per il tempo necessario quella subentrante cedendo responsabilità e deleghe un poco alla volta sino a compimento.
  • Passaggio “a sbalzi”, la generazione che esce dice di voler cedere ma ogni passaggio è estremamente sofferto e lento, per ogni passo avanti ne fa uno indietro. Capita quando chi è al comando ha radicato una forte identificazione con l’azienda, il ruolo e il modello costruito. Non ha la forza di accettare il nuovo pur essendo consapevole di doverlo fare.

 

Sempre per esperienza spesso il passaggio è naufragato quando l’imprenditore, nel passaggio “a sbalzi”, non è riuscito a far prevalere logica e buon senso al tema del possesso e del controllo.

Oltre al tema psicologico ed emotivo a volte è forte anche il problema del coinvolgimento patrimoniale. Un grosso ostacolo è la pericolosa e innaturale commistione tra patrimonio famigliare e aziendale per cui la separazione diventa un impedimento pressoché impediente, per costi e per fiscalità. Quasi sempre, inoltre, il “vecchio” patron ha fidejussioni personali su buona parte degli affidamenti e difficilmente chi le ha in mano accetta di estinguerle o di girarle sulle nuove generazioni di certo non capienti quanto la vecchia. In questo caso è comprensibile come chi rischia con il proprio patrimonio personale sia restio a cedere il controllo. Per ovviare a ciò il percorso è fattibile solo nel medio lungo, come del resto anche il tema della governance e della ristrutturazione dell’azienda secondo una spesso nuova e più moderna visione aziendale; questo è altro tema di scontro e di reticenza, e come recita Kotler: “Esistono due tipi di aziende, quelle che evolvono e quelle che chiudono”.

Secondo l’Osservatorio AUB i modelli di leadership cambiano molto lentamente:

  • nell’ultimo decennio sono rimaste pressoché prevalenti le figure di Amministratore Unico, Presidente esecutivo e Amministratore Delegato, senza variazioni di rilievo.
  • Vi sono tre segnali critici:
  1. Il numero di leader sotto i 40 anni è significativamente diminuito mentre è cresciuto ulteriormente il numero degli over 70 anni; anche rispetto alla UE l’Italia con il 29% è il Paese con la maggiore percentuale di leader ultrasettantenni.
  2. I CdA di soli uomini superano il 40%; la presenza femminile è rimasta stabile nell’ultimo decennio nelle aziende tra 20 e 50 milioni di euro, mentre è cresciuta del 3,5% nelle aziende oltre i 50 milioni di euro
  3. Nel 2010 gli under 40 anni comparivano nel 47% dei CdA, oggi sono presenti solo nel 25% circa.

Insomma, l’Italia non è un paese per giovani, almeno nel passaggio generazionale.

Il problema non è solo economico, a rischio sono buona parte delle PMI che costituisco l’ossatura del miracolo manifatturiero italiano che ci consacra tra le superpotenze economiche, a rischio sono anche centinaia di migliaia di posti di lavoro e con essi i redditi famigliari e il tessuto sociale stesso.

Va da sé che un passaggio generazionale per complessità non può essere gestito con il fai da te, lo suggerisce l’altissimo default delle aziende entro i 5 anni, ma va affrontato con un pool di professionisti che creino tutte le condizioni affinché avvenga con successo e pilotino l’avvicendamento entro tempi e binari sicuri.

Focalizzarsi sul costo significa rischiare di perdere tutto, va visto come un investimento produttivo che insieme al passaggio crei le concrete basi per un rilancio aziendale a tutto campo.

Noi siamo, da sempre, pronti. E voi?

Articolo di Marco Simontacchi

12/02/2022

 

Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse se parliamo di finanziarie necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare inoltre soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti mi raccomando – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il Passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso, nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psico fisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

16 aprile 2020

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Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale - fisico o strutturale che sia, sono le tre facce di una azienda sana.