L’Imprenditore e la Sindrome del Luccio

In un famoso esperimento alcuni ricercatori misero in una vasca un luccio e alcune piccole carpe divisi da una lastra di cristallo.

Il luccio famelico provò più volte ad avventarsi sulle prede rimediando solo botte sul muso, finchè si ritirò nel suo angolo di vasca sconfitto.

Allora tolsero la lastra divisoria, ma il luccio frustrato non provò più ad attaccare le prede sconfitto dalle sue cocenti esperienze.

Fu denominato questo atteggiamento rinunciatario appunto la “Sindrome del Luccio” e paradossalmente fu notato che gli esseri umani stessi rispondevano a questo condizionamento.

Gli ultimi anni per molti imprenditori sono stati complessi e ricchi di trabocchetti dovuti sia alla pandemia che alla recente inflazione che hanno sparigliato tutte le carte e le logiche passate.

Certamente il panorama è molto variato rispetto a solo due anni fa e nulla di ciò che funzionava nel passato sembra essere oggi una certezza.

La Sindrome del Luccio è quanto mai attuale con la maggior parte degli imprenditori fermi in attesa di chissà quale rivelazione.

Purtroppo, esiste un secondo importante aspetto: nulla è fermo e tutto si evolve, e chi si ferma è perduto.

Si rischia di fare come i pattini salvagente lasciati a lungo fermi sulla battigia, la risacca a poco a poco li fa affondare nella sabbia finché nulla più si può fare per recuperarli salvo lasciarli scomparire nell’oblio.

È un momento delicato per gli imprenditori, a stare fermi rischiano di scomparire in un mercato estremamente fluido, a prendere decisioni rischiano errori difficili da rimediare: cosa fare?

Abbiamo due motti nello Studio:

Lascia o raddoppia

Aiutiamo le Aziende a riconoscere, analizzare e trasformare le problematiche in fattori di crescita

Un problema, se risolto, diventa un vantaggio competitivo, perché accada servono idee chiare, risorse adeguate e un cruscotto di controllo sia ex post che previsionale.

Le idee deve averle l’Imprenditore, per il resto ci pensiamo insieme.

A fare come il luccio si finisce come il pattino, la fortuna arride agli audaci e non agli sprovveduti.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

L’impatto devastante degli aumenti dei materiali

In un recentissimo studio il MIMS (Ministero delle infrastrutture e della mobilità sostenibili), un dicastero del governo italiano che monitora 56 materiali da costruzione, ha analizzato in una riunione del 10 novembre u.s. la situazione dei materiali che hanno subito un aumento di oltre 8% già nel primo semestre del 2021.

Ben 36 su 56 materiali costituenti il paniere sono risultati superiori a una variazione di +8% nel 2021, tra cui ferro +43% – lamiere in acciaio +50% – fili di rame +23% – tubazioni in PVC +21%.

Per un effetto distorsivo dei parametri di calcolo adottati, ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili) tramite un comunicato stampa ha fatto sapere che tali aumenti sono di fatto inferiori alla realtà e che non ritiene quindi di approvare tali tabelle.

MIMS ed ANCE fanno riferimento al settore edilizio e cantieristico, in realtà questi aumenti colpiscono direttamente tutto il settore manifatturiero e in modo indiretto, di conseguenza, tutti gli altri settori collegati.

Sono esclusi da tale elenco, inoltre, materie prime essenziali quali legname, calcestruzzo, gas naturali ed energia elettrica, che hanno subito aumenti altrettanto importanti se non superiori, basti pensare che il legname da costruzione ha subito aumenti medi intorno al 200%.

L’effetto domino su tutta l’economia è facilmente immaginabile e le conseguenze impattano già nell’immediato senza che ci sia una visione chiara per il medio e lungo periodo.

Ora più che mai le Micro PMI sono a rischio di trovarsi già nel giro di un mese con forti passivi dovuti all’aumento di quasi tutte le materie prime, semilavorati ed energia con ordini e offerte con probabili margini negativi.

È quindi intuitivo che senza un metodico e tempestivo controllo quotidiano di offerte, ordini e commesse il rischio di default sia dietro l’angolo.

Tale controllo è possibile solo con metodo, conoscenza di tutti i processi, monitoraggio continuo e programmi adatti.

La grande flessibilità delle Micro PMI potrebbe dare loro un vantaggio rispetto alle più lente grandi imprese, a patto di dotarsi come queste ultime di un impianto di controllo e di gestione efficace almeno quanto il loro.

Fantascienza? No, realtà possibile e sostenibile, anche senza il Management e i complessi programmi tipici delle Grandi Imprese e dell’Industria.

Noi siamo pronti, e voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

Riflessioni sul PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza)

Tramite il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) l’investimento previsto nel sistema nei prossimi cinque anni sarà pari a 222,1 miliardi di euro.

Dimentichiamoci il vecchio modo di fare politica economica con logiche lobbistiche e politiche di breve respiro a macchia di leopardo; quella che si sta delineando è una profonda riforma strutturale, culturale e sociale dell’intero sistema paese.

La chiara intenzione è di mettere mano su tutti i fronti che sin ora hanno impedito al paese di progredire in tutti i sensi e di collocare degnamente l’Italia, come si meriterebbe per ingegno e capacità, tra i primi grandi paesi ed economie moderne.

Uno dei perni principali su cui si fonda buona parte del successo è l’investire in infrastrutture e piattaforme che supportino il digitale, banda larga, satellitare o 5G che sia.

Ciò è propedeutico a tutte o quasi le successive riforme: giustizia, cultura, sociale, monitoraggio e ristrutturazione delle infrastrutture, inclusione, riforma fiscale, lotta all’evasione, pubblica amministrazione, pubblici appalti e concorrenza.

Non si vedeva dal dopoguerra un piano così ambizioso e importante, il New Deal, con cui F. D. Roosevelt proiettò gli USA fuori dalla grande crisi del ’29, oggi si chiama Recovery Fund e si traduce in Italia nel PNRR.

Se una nuova stagione sta per iniziare è lecito pensare che entro non molto l’economia inizierà a offrire grosse opportunità di crescita e di ampliamento del proprio business per tutti i settori: manifatturiero, dei servizi, turistico, sociale e agricolo.

Pericoloso sarebbe credere che tale manna sarà indiscriminatamente per tutti, questa illusione purtroppo porterà all’uscita dal mercato molte aziende stantie e traballanti.

L’ammodernamento di tutte le infrastrutture, la digitalizzazione, la maggior trasparenza e velocità delle informazioni unite allo spingere verso una leale e chiara concorrenza richiedono che le aziende, soprattutto le PMI, cambino radicalmente pelle e approccio svecchiandosi da obsolete e dannose prassi indossando i panni di moderne aziende strutturate, flessibili e con governance impeccabili.

È una sfida nella sfida, occorre una nuova mentalità e capacità che vanno ben oltre l’esperienza e l’istinto.

Si richiede competenza, strumenti e visione del mercato professionali e inserite in un contesto strutturato.

Tanta roba per delle PMI, con la concorrenza che si farà sempre più globale e agguerrita caricarsi di ulteriori costi fissi è impensabile, cosa fare per rimediare a questo paradosso?

Per avere risposta basta fare le domande giuste nelle sedi giuste.

Noi ci siamo.

Articolo di Marco Simontacchi

Il controllo di gestione previsionale è d’obbligo!

“La potenza è nulla senza controllo”: recitava così lo slogan di una nota marca di pneumatici che ritraeva Ronaldo in equilibrio sopra a Rio de Janeiro o un centometrista ai blocchi di partenza con tacco 12 a spillo ai piedi.

Rende subito l’idea e fa sorridere, ma se trasliamo il concetto dalla tenuta delle automobili alla tenuta dei conti aziendali forse diventiamo più seri e pensierosi.

Si è fatto obbligatorio, per diversi motivi, redigere un rendiconto preventivo sui 12 mesi che si trasformi, man mano, anche in consuntivo.

  • Con il principio Ifrs 9 sugli strumenti finanziari, con un notevole impatto sui loro bilanci, gli istituti di credito valutano il rischio creditizio, facendo gli opportuni accantonamenti, non più solo su base storica, ma anche con valutazioni di carattere prospettico sulla capacità di rimborso dei propri debitori. Ciò comporta che le Aziende che intendono ricorrere al credito sono tenute a prevedere adeguati strumenti previsionali e di controllo che integrino la rendicontazione periodica, bilanci di esercizio provvisori, con informazioni prospettiche su marginalità, flussi di cassa e gestione del rating.
  • Con il codice della crisi d’impresa, 155/2017, il cui art. 375 ha modificato l’art. 2086 del Codice Civile, l’Imprenditore ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile compatibile con: le dimensioni societarie – natura della società – modalità di perseguimento dell’oggetto sociale. Quindi una pianificazione e un controllo non solo a posteriori ma anche prospettica per garantire un sufficiente flusso di cassa e scongiurare una crisi di insolvenza.
  • Questa legge ha modificato completamente la responsabilità degli Amministratori tant’è che il comma 6 dell’art. 2476 del Codice Civile recita che qualsivoglia creditore sociale può ricorrere qualora vi sia una mancata preservazione del patrimonio sociale e non siano stati adottati gli strumenti atti a riconoscere e prevenire uno stato di crisi che minacciasse la continuità aziendale. Gli Amministratori che non si preoccupassero di stabilire tali misure si troverebbero a rispondere illimitatamente e personalmente.

In pratica, senza che sia espressamente scritto, è sancito l’obbligo di istituire un controllo di gestione con previsionale.

Come sempre possiamo vedere in modo diametralmente opposto la medesima questione, come problema o come opportunità. Pragmaticamente ci sentiamo di dire che adottare un sistema di controllo, sia retrospettivo che previsionale, ci permette di avere un navigatore e un cruscotto di controllo che indichi all’azienda la strada, gli eventuali scarrocciamenti e gli opportuni aggiustamenti, per arrivare senza danni a raggiungere i propri obbiettivi. Ben gestito solleva inoltre gli amministratori dal trovarsi responsabili personalmente in caso di crisi. Con le opportune conoscenze e strumenti è veloce e tutt’altro che complicato istituirlo e gestirlo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

Pasticcio all’Italiana – Il Governo fa le pentole ma non i coperchi.

Con l’Articolo 6 del Decreto di Liquidità convertito con la Legge di Bilancio 2021 sono state temporaneamente sospese le coperture delle perdite di bilancio inerenti all’esercizio 2020 per tutte le società di capitali indipendentemente dalle motivazioni.

Tutto ciò in deroga agli articoli del codice civile che normano tale evento, sia che riduca il capitale sociale al di sotto di un terzo sia che il Patrimonio Netto risulti negativo, indicando in cinque anni il periodo in cui mettere in atto gli articoli sterilizzati temporaneamente o di ricapitalizzare la società.

Non concorreranno tali perdite a sommarsi ad eventuali altre future e alla determinazione della soglia minima del capitale sociale, andando tale sterilizzazione della perdita espressamente indicata in Nota Integrativa.

L’intento è chiaro, permettere ad aziende che abbiano motivazioni industriali al proseguimento dell’oggetto sociale di sopravvivere allo choc e avere il tempo di riprendersi o di finanziarsi.

Iniziativa lodevole che rischia di fare più danni che bene, vediamo il perché.

Tale sterilizzazione pone dei quesiti e delle conseguenze per ora irrisolvibili al sistema finanziario.

Nulla di grave qualora una azienda lavorasse unicamente con mezzi propri, caso raro, ma pone drammatici interrogativi per tutte quelle aziende che dipendono da terzi per finanziare il circolante, quindi per chi incassasse i crediti clienti dopo aver dovuto pagare i debiti fornitori e non avesse cassa sufficiente a colmare il gap.

Si è provveduto a sterilizzare il codice civile mettendo una pezza, nulla cambia riguardo alle Leggi bancarie (T.U.B.) e alle direttive riguardo al rating e a Basilea 3, salvo congelare i rinnovi e le moratorie al 31/12/21.

Le Istituzioni Finanziarie si trovano quindi nella difficile situazione di non poter rinnovare i fidi o con il rischio di dover porre in stato di default tutte quelle aziende che hanno fatto ricorso all’Articolo 6, senza via d’uscita.

In questi giorni molti Responsabili Corporate o Direttori di Filiale stanno avvertendo i Clienti della difficoltà mettendoli in guardia del pericolo, senza che vi sia attualmente una soluzione in vista.

Se nulla verrà fatto tutte quelle Imprese che si è inteso salvare rischieranno di andare in liquidazione avendo in buona parte dei casi ampliato le perdite, quindi in situazione peggiore rispetto a 10 mesi orsono.

La speranza è che con un tecnico del calibro di Draghi al governo ci si metta mano quanto prima e che non passi inosservato il problema se non a danni fatti.

Basterebbe garantire al 100% tramite MCC finanziamenti agli Imprenditori finalizzati alla ricapitalizzazione del patrimonio da ripianare entro 7 o 10 anni con gli utili, non più distribuibili sino all’estinzione del prestito. Sposteremmo l’attenzione dal passato al futuro richiedendo piani industriali e business plan credibili e concreti.

Otterremmo due obiettivi:

  • Ricapitalizzare aziende in difficoltà permettendo il rinnovo dei fidi finalizzati al circolante
  • Obbligare le Aziende a ragionare su piani industriali e business plan oggettivi e realistici pianificando almeno un quinquennio finalizzando la produzione alla creazione di utili. Sembra ovvio e banale, l’esperienza ci dice il contrario.

Draghi pensaci Tu.

Articolo di Marco Simontacchi

Management o gambling?

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse, se parliamo di risorse finanziarie, necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare, inoltre, soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso: nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psicofisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

Nei momenti più difficili chi è lungimirante può fare la differenza…

In uno studio di EY per Il Sole 24 Ore emerge che rischiamo di non accorgerci che le economie stanno per lasciarsi alle spalle il lavoro per come lo abbiamo conosciuto negli ultimi 100 anni.

 Da consulenti, che da decenni assistono imprese e imprenditori operanti nei settori più disparati, possiamo dire che sul tema non c’è una consapevolezza generalizzata. Piuttosto rileviamo due tipi di reazione diametralmente opposte: alcuni imprenditori, ad onor del vero la maggior parte, decidono di diventare spettatori di un film. Al contrario, una piccola percentuale accetta la sfida di vivere quel film da attore protagonista.

 Adesso, da imprenditori, non potete esimervi dal porvi almeno due domande: io e la mia impresa quanto siamo consapevoli? Quando, come e cosa abbiamo deciso di fare?

 Se analizziamo con freddezza ciò che è accaduto nella storia recente delle economie occidentali, possiamo trarre indicazioni interessanti partendo da un assioma per niente banale: nei momenti più difficili si creano le condizioni per cui “qualcuno” in breve tempo può fare la differenza.

Si potrebbe obiettare che essere troppo impulsivi sia un atteggiamento rischioso, tuttavia quando si hanno in mano le sorti di un’azienda anche l’essere eccessivamente prudenti può diventarlo, forse anche di più.

Diverse realtà sono in difficoltà, non sanno che direzione prendere o che scelte fare mentre altre, già sull’orlo del default, stanno ricevendo il colpo di grazia.

In entrambi i casi stanno lasciando spazi incustoditi e vacanti sul mercato, e per legge trasversale nulla può rimanere vuoto a lungo; qualche azienda più decisa e proattiva andrà a conquistarsi la posizione.

Non a caso nei decreti Covid per i finanziamenti di maggior entità è prevista la possibilità di finanziarsi anche per importi che servano per investimenti nei successivi 12/18 mesi.

Torniamo allora a quel “qualcuno” che può fare la differenza. Chi può essere? Che caratteristiche deve avere?

Innanzitutto è un imprenditore lungimirante che ha idee chiare. Ha la capacità di comprendere che può ampliare la propria attività acquisendo un concorrente oppure un’impresa operante in un settore complementare al proprio core business. I più coraggiosi e lungimiranti possono anche decidere di aprire una business unit in un settore differente e anticiclico rispetto al proprio, con punti di contatto che ammortizzino i costi generali e di ricerca & sviluppo.

Tutto qui? No.

Certamente avere la visione prospettica dell’obiettivo è un buon viatico, ma non basta. Bisogna possedere le informazioni, le relazioni, gli strumenti finanziari e di controllo per disegnare e realizzare un piano industriale, ma anche tutto ciò ancora non è abbastanza. Per fare davvero la differenza soprattutto serve un team di lavoro dove ciascun componente possiede le specifiche competenze indispensabili per valorizzare al massimo la rirsorsa più importante, quella anaelastica per eccellenza: il tempo.

Tra chi lo sfrutta a proprio vantaggio e chi lo spreca nell’attesa che venga l’illuminazione si crea quel divario tra il successo e l’oblio, tra chi ha la marcia in più e chi il freno tirato.

Il mondo cambia e sempre più in fretta, ai ritardatari rimangono, a volte, solo le briciole.

Noi amiamo e supportiamo i “Protagonisti”.

Video e podcast su argomenti di interesse

Salva Imprese Italia – Spettatore o protagonista?

In momenti difficili c’è chi soccombe e chi fa fortuna, chi fa da spettatore e chi fa da protagonista. L’azienda è come una nave nella tempesta, puoi lasciarti sballottare alla deriva o prendere il timone in mano. Dedicato ai Capitani coraggiosi.

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Gestire il rating tramite la centrale rischi

Gestire il proprio rating significa controllare e manovrare i rapporti con gli istituti finanziari, evitando possibili problemi di accesso alla finanza sia nuova che nei rinnovi.

Controllare periodicamente la centrale rischi ci fornisce importanti informazioni sull’utilizzo, corretto o meno, degli affidamenti e su eventuali indebite segnalazioni per impostare i futuri flussi di cassa e migliorare il rating evitando quindi potenziali segnalazioni, downgrade di rating o dichiarazioni di default.

4 minuti di attenzione che possono aiutare a salvare la propria azienda. Ascoltare per credere.

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Dilazioni di pagamento sotto la lente

Fornitori e clienti oggi più che mai sono oggetto di analisi da parte degli stakeholder. Le aziende possono decidere se governare tutti i dati che il mondo finanziario ha a disposizione per elaborare profili sempre più accurati o lasciare che sia, con il rischio di vedersi cambiare le condizioni commerciali come clienti o diventare marginali come fornitori. Le grandi imprese hanno manager dedicati, le PMI non potendoseli permettere possono comunque accedere a strumenti di consulenza mirati che li mettano sullo stesso piano di conoscenza e governance dei big. Questione di scelte, governare o essere governati.

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Codice della crisi d’impresa

In sintesi la nuova normativa sulla crisi d’impresa. Cosa ci aspetta dopo la tempesta, in che modo è meglio salvaguardarsi per i prossimi bilanci?

Pochi minuti per comprendere meglio.

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Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale – fisico o strutturale che sia, sono le tre facce di una azienda sana.

Tre prospettive interdipendenti e correlate che garantiscono una corretta governance aziendale verso i propri obiettivi di breve, medio e lungo prevenendo e rimuovendo quegli ostacoli che possano far naufragare piani industriali e Impresa.

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Crisi d’Impresa: sfortuna o imprevidenza?

Vi sono diversi fattori che concorrono a determinare la crisi di impresa, nelle più recenti statistiche e ricerche la sfortuna non viene mai citata.

Quasi sempre le cause sono più interne che esterne, scopriamo quali esse siano e in che modo incidano.

La sicurezza e la stabilità sono un percorso la cui soglia di partenza è una sana consapevolezza. Buon ascolto.

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L’Italia s’è desta

Tramite il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) stanno per essere investiti nei prossimi cinque anni 223,91 miliardi di euro nel sistema.

Dimentichiamoci il vecchio modo di fare politica economica con logiche lobbistiche e politiche di breve respiro a macchia di leopardo, da quanto emerge si delinea una profonda riforma strutturale, culturale e sociale dell’intero sistema paese.

Occorre una nuova mentalità e capacità che vanno ben oltre l’esperienza e l’istinto.

Si richiedono competenza, strumenti e visione del mercato professionali e inserite in un contesto strutturato.

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La potenza è nulla senza il controllo (di gestione)

Si è fatto obbligatorio da subito per diversi motivi redigere un rendiconto preventivo sui 12 mesi che si trasformi man mano anche in consuntivo.

In pratica, senza che sia espressamente scritto, è sancito l’obbligo di istituire un controllo di gestione con previsionale.

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Musiche da “Places” di Eva Simontacchi

 

Sconfinati e bastonati

Dal 1° gennaio è entrato in vigore il Regolamento EBA: basterà uno sconfinamento di 100 euro per essere segnalati in default e diventare cattivo pagatore anche se è la prima volta.
Il cliente rischia di finire segnalato nel sistema per effetto di una nuova classificazione di default.
Addio all’opportunità, o malvezzo, degli sconfinamenti tollerati
È quindi essenziale avere un controllo sulla gestione della tesoreria con una pianificazione finanziaria dei flussi almeno a sei mesi
Sarà sempre più difficile mettere una pezza a una disattenzione

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La potenza è nulla senza il controllo (di gestione).

Recitava così lo slogan di una nota marca di pneumatici che ritraeva Ronaldo in equilibrio sopra a Rio de Janeiro o un centometrista ai blocchi di partenza con tacco 12 a spillo ai piedi.

Rende subito l’idea e fa sorridere, ma se trasliamo il concetto dalla tenuta delle automobili alla tenuta dei conti aziendali forse diventiamo più seri e pensierosi.

Si è fatto obbligatorio da subito per diversi motivi redigere un rendiconto preventivo sui 12 mesi che si trasformi man mano anche in consuntivo.

  • Con il nuovo principio Ifrs 9 sugli strumenti finanziari, con un notevole impatto sui loro bilanci, gli istituti di credito dovranno valutare il rischio creditizio, facendo gli opportuni accantonamenti, non più solo su base storica, ma anche con valutazioni di carattere prospettico sulla capacità di rimborso dei propri debitori. Ciò comporterà che le Aziende che intendano ricorrere al credito saranno tenute a prevedere adeguati strumenti previsionali e di controllo che integrino la rendicontazione periodica, bilanci di esercizio provvisori, con informazioni prospettiche su marginalità, flussi di cassa e gestione del rating.
  • Con l’avvento del nuovo codice della crisi d’impresa, 155/2017, il cui art. 375 ha modificato l’art. 2086 del Codice Civile, l’Imprenditore ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile compatibile con: le dimensioni societarie – natura della società – modalità di perseguimento dell’oggetto sociale. Quindi una pianificazione e un controllo non solo a posteriori ma anche prospettica per garantire un sufficiente flusso di cassa e scongiurare una crisi di insolvenza.
  • Questa nuova legge ha modificato completamente la responsabilità degli Amministratori tant’è che il recente comma 6 dell’art. 2476 del Codice Civile recita che qualsivoglia creditore sociale può ricorrere qualora vi sia una mancata preservazione del patrimonio sociale e non siano stati adottati gli strumenti atti a riconoscere e prevenire uno stato di crisi che minacciasse la continuità aziendale. Gli Amministratori che non si preoccupassero di stabilire tali misure si troverebbero a rispondere illimitatamente e personalmente.

In pratica, senza che sia espressamente scritto, è sancito l’obbligo di istituire un controllo di gestione con previsionale.

Come sempre possiamo vedere in modo diametralmente opposto la medesima questione, come problema o come opportunità. Pragmaticamente ci sentiamo di dire che adottare un sistema di controllo, sia retrospettivo che previsionale, ci permette di avere un navigatore e un cruscotto di controllo che indichi all’azienda la strada, gli eventuali scarrocciamenti e gli opportuni aggiustamenti, per arrivare senza danni a raggiungere i propri obbiettivi. Ben gestito solleverebbe inoltre gli amministratori dal trovarsi responsabili personalmente in caso di crisi. Con le opportune conoscenze e strumenti è veloce e tutt’altro che complicato istituirlo e gestirlo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

Dilazioni di pagamento sotto la lente

Con la crisi vi è un aumento di insolvenze tra chi utilizza la dilazione di pagamento tale da indurre buona parte delle aziende a cambiare approccio riguardo alla concessione di credito.

Le grandi imprese si giovano di figure professionali quali il Credit Manager, che monitorano costantemente la clientela per assicurarsi che il loro portafoglio rimanga sano e operano valutazioni preventive sui nuovi clienti.

Si avvalgono di piattaforme professionali di rating e di credit check oltre che di attività investigative creando così un rating interno verso clienti e fornitori strategici che li metta al riparo da amare sorprese.

Le PMI in questo si trovano nella duplice veste sia di fornitori che di clienti, con lo svantaggio, spesso, di giocare a mosca cieca.

Buona parte delle PMI ha cicli di rotazione negativi, per cui necessitano di poter contare su una dilazione di pagamento dai fornitori tale che li aiuti a gestire il largo credito che spesso sono tenuti a fare verso i loro clienti per portare a casa ordini. Per chi esporta il problema poi è reso ancora più difficile dal fatto che diverse nazioni importatrici di nostri manufatti non rientrano nella possibilità di vedere le loro aziende accreditate per essere messe allo sconto su un conto anticipi, che sia un affidamento o un factoring.

Chi esporta in Africa, Asia, Russia e Americhe sa bene quanto sia difficile gestire il credito.

Tuttavia, la buona notizia è che anche le Micro PMI oggi possono utilizzare strumenti e professionalità a loro portata, che non solo li aiutino a mantenere un profilo e un rating tale da risultare appetibili nella duplice veste di cliente o di fornitore, ma anche di poter monetizzare i propri crediti rendendo marginali, se non annullare, i rischi di insolvenza.

La crisi, infatti, ha accelerato la tendenza già in atto da tempo di veder nascere e sviluppare strumenti alternativi e complementari a quelli tradizionali bancari che supportino proprio le Micro PMI a gestire i propri flussi finanziari come le grandi imprese. A patto che i loro conti e i loro parametri siano solidi e trasparenti.

Serve quindi un approccio manageriale e professionale, dato da CFO e Credit Manager nelle grandi imprese, reso disponibile alle Micro PMI da figure professionali che possono affiancarle per i tempi necessari e a costi che, al netto del calo delle insolvenze e del miglioramento se non inversione dell’indice di rotazione debiti e crediti, si traducono spesso in maggior marginalità e minor alea di insolvenza.

 

Marco Simontacchi