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Far squadra è meglio

Dalla competizione si è passati nell’ultimo decennio alla coopetizione, un mix di cooperazione interna e competizione verso l’esterno con insiemi e sottoinsiemi piuttosto complessi.

Basti pensare all’automotive, dove competitors di mercato fanno squadra nella ricerca e sviluppo, costruzione di piattaforme comuni e gruppi di acquisto.

L’evoluzione continua.

La nuova parola d’ordine è creare un ecosistema dove tutti i partecipanti possano essere interindipendenti e, verificato un comune denominatore etico e strutturale, possano coesistere supportandosi nella duplice veste di clienti e fornitori. Una partnership di filiera logica e funzionale, in cui l’unione fa la forza, sistemica e strutturale, capace di dare maggior resistenza ai singoli di fronte a choc e difficoltà di mercato creando notevoli risparmi su aree di competenza sinergiche e accomunabili.

In questo è alcuni anni che stiamo creando un “ecosistema” che per ora abbraccia finanza, risk management, consulenza, temporary management, informatica e alta formazione.

Questo ecosistema si chiama Salva Imprese ed è opensource, entro l’anno verrà presentato nella sua veste ufficiale e intende aggregare non solo operatori del settore.

L’intento è anche di coinvolgere le aziende clienti trasformandole in “Partner” in un territorio protetto e controllato, in cui Cienti e Fornitori possano dialogare sicuri di essere tra pari, almeno per quanto riguarda etica e rispetto degli accordi. Per noi il motto “pacta servanda sunt” è uno stile di vita.

Chi fosse interessato a valutare l’opportunità di aderire è ben accetto, è finita l’era del solo contro tutti, oggi più che mai l’unione fa la forza.

 

Noi ci siamo, Vi aspettiamo a braccia aperte.

 

Articolo di Marco Simontacchi

22/05/2022

Adeguati assetti di governance PMI

Il 17 marzo u.s. è stato approvato dal Consiglio dei Ministri lo schema di decreto legislativo riguardante i segnali di allerta di probabilità di insolvenza nel quadro degli adeguati assetti amministrativi e contabili che riallineano il nuovo Codice della Crisi di Impresa della Direttiva 2019/1023.

Dopo vari rimandi e cambi di rotta dal DL 14/2019, si delinea la Risk Governance di cui dovranno dotarsi tutte le aziende, senza la quale gli Amministratori saranno chiamati a rispondere personalmente e patrimonialmente di eventuali crisi di impresa non governate come da normative.

La governance si svolgerà in tre distinte attività: di diagnosi, di controllo e di monitoraggio, vediamo meglio.

  • Diagnosi del rischio di impresa – vanno istituiti dei processi interni di valutazione e verifica continua della adeguatezza economica, finanziaria e patrimoniale per rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario.
  • Controllo – (ex ante) va istituita una funzione di risk management sulla previsione, pianificazione e gestione dei rischi di impresa. Si deve verificare la sostenibilità dei debiti e la presenza di prospettive di continuità aziendale per i dodici mesi successivi e i segnali di allarme introducendo sistemi di gestione della tesoreria su base non solo rendicontale ma anche previsionale con uno scadenzario evoluto.
  • Monitoraggio – (ex post) vanno controllati tutti i segnali, quantitativi e qualitativi, creando delle procedure interne di allerta che segnalino che si sta raggiungendo la soglia massima di tollerabilità dell’azienda prima di una potenziale crisi di insolvenza. Vanno costituiti sistemi di pianificazione aziendale e controllo dei rischi d’impresa per controllare tutti quei segnali e verificare, se il caso, la ragionevole perseguibilità del risanamento.

Cosa dovrà essere posto sotto osservazione nel monitoraggio di assoluta rilevanza?

  1. l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni che equivalgano o superino il 50% dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni.
  2. l’esistenza di debiti scaduti verso fornitori da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
  3. l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di sessanta giorni, anche se non ancora tecnicamente in past due, o che abbiano superato per uguale tempo il limite di qualsivoglia affidamento, se sono pari o superiori al 5% del totale degli affidamenti
  4. l’esistenza di una o più esposizioni debitorie nei confronti dei creditori pubblici qualificati: erario, enti previdenziali, agenti della riscossione.

A prima lettura può sembrare un impianto complesso e laborioso o una perdita di tempo. Se così fosse riflettete sul fatto che una azienda strutturata e votata a sopravvivere e prosperare attraverso le crisi naturali dei mercati non può non esserne dotata.

Servono strumenti informatici adeguati, metodo e capacità di lettura, anche prospettica, dei dati e una spiccata propensione al problem solving.

Esistono oggi professionalità capaci di dotare le aziende sia dei mezzi che della cultura e capacità a creare quella adeguata governance che già dovrebbe essere patrimonio aziendale prima ancora che obbligo legislativo.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

04/04/2022

 

 

Siate decisori: procrastinare danneggia

Dopo l’ignavia, che Dante nel III canto dell’Inferno punisce in modo orribile, il peggior nemico dell’imprenditore è il procrastinare, atteggiamenti per certi versi simili.

Nell’ignavia vi è una incapacità a schierarsi, di prendere una posizione, mentre nel procrastinare si rimanda a un domani “sine die” una decisione o una azione.

Fondamentalmente ciò è causato dal negare (non esiste), rimuovere (non lo vedo) o spostare (la causa o la responsabilità è di altro o di altri) il problema da fronteggiare.

Sono autodifese ben spiegate da Freud che subentrano quando inconsciamente non ci si reputa in grado di affrontare qualcosa che ci soverchia.

Questo atteggiamento, salvo che sia una ben precisa tattica studiata a tavolino, come nel caso del Generale Romano Quinto Fabio Massimo, non risolve alcun problema che di norma non scompare da sé, semmai peggiora.

Viviamo e operiamo in un’epoca molto differente rispetto alle generazioni precedenti: allora i cicli economici, sociali e politici duravano decenni o secoli e i cambiamenti, seppur ineludibili, erano lenti e graduali. Oggi i cicli durano pochi anni se non mesi e i cambiamenti sono repentini lasciando poco preavviso, premiando chi ha più capacità di visione e di interpretazione dei segnali sociali, politici ed economici.

Le leggi stesse sono in continuo rinnovamento nella corsa a mantenersi in linea con i mutamenti delle necessità, se pensiamo a come era diverso il contesto politico, economico, sociale e legale di 20 o 30 anni fa una idea è presto fatta.

La globalizzazione stessa ci obbliga a uscire dal comfort di situazioni di riserva e confrontarci con un resto del mondo che viaggia alla velocità della superfibra e della intelligenza artificiale.

Ci si deve arrendere all’idea che ogni giorno va presa qualche decisione che sia tattica, strategica o politica, stare fermi significa restare al palo in un sistema concorrenziale ad alta velocità.

Ogni comparto aziendale è coinvolto in questa danza frenetica: logistica, marketing, vendite, amministrazione e finanza, produzione, acquisti, legale.

Va da sé che se una azienda perde concorrenzialità si autoesclude dal mercato, salvo operare in monopolio, ma anche questo ultimo finisce prima o poi e l’atterraggio nel mercato reale non è mai indolore.

Vi sono anche importanti risvolti di responsabilità civile e in determinati casi anche penale nel procrastinare decisioni, se tali possono portare a una situazione di default. Il nuovo codice della crisi di impresa parla chiaro e non c’è società di capitali che tenga, gli amministratori ne rispondono personalmente, anche patrimonialmente.

Le grandi imprese hanno il vantaggio di avere dirigenti e quadri preposti a presidiare le varie aree aziendali e a occuparsi di tenere l’Azienda in linea con i piani industriali e con i business plan, hanno però lo svantaggio di essere lente nel cambiare rotta se necessario.

Le Micro e le PMI per contro sono per loro stessa natura estremamente flessibili e veloci, scontano però il fatto di non aver generalmente nessuna linea manageriale a supporto, trovandosi spesso l’Imprenditore nelle scomode vesti del “tuttologo”. La tentazione può essere, per l’appunto, quella di procrastinare, creando le premesse per una potenziale crisi aziendale.

Per loro fortuna oggi esistono diverse figure specializzate a cui possono fare ricorso in modo mirato e temporaneo a costi ragionevoli e sostenibili.

Il non agire può costare caro, l’agire, se fatto con accortezza e mirato, può portare grandi benefici, non ultimo cavalcare sempre l’onda dell’innovazione e trovarsi nella frontiera efficiente della concorrenzialità.

 

Noi siamo pronti, e Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

20/02/2022

 

 

Passaggio Generazionale: a rischio il 66% delle PMI

Come già da anni manifestato sul nostro sito, Istat e Unioncamere rilevano che:

  • il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni
  • le imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale sono il 40% del totale;
  • circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
  • il 10% dei fallimenti totali delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
  • entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
  • per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

Quindi una azienda su tre riesce a effettuare con successo il passaggio; nella nostra più che decennale esperienza con due modalità distinte:

  • passaggio diretto, la generazione che esce accompagna per il tempo necessario quella subentrante cedendo responsabilità e deleghe un poco alla volta sino a compimento.
  • Passaggio “a sbalzi”, la generazione che esce dice di voler cedere ma ogni passaggio è estremamente sofferto e lento, per ogni passo avanti ne fa uno indietro. Capita quando chi è al comando ha radicato una forte identificazione con l’azienda, il ruolo e il modello costruito. Non ha la forza di accettare il nuovo pur essendo consapevole di doverlo fare.

 

Sempre per esperienza spesso il passaggio è naufragato quando l’imprenditore, nel passaggio “a sbalzi”, non è riuscito a far prevalere logica e buon senso al tema del possesso e del controllo.

Oltre al tema psicologico ed emotivo a volte è forte anche il problema del coinvolgimento patrimoniale. Un grosso ostacolo è la pericolosa e innaturale commistione tra patrimonio famigliare e aziendale per cui la separazione diventa un impedimento pressoché impediente, per costi e per fiscalità. Quasi sempre, inoltre, il “vecchio” patron ha fidejussioni personali su buona parte degli affidamenti e difficilmente chi le ha in mano accetta di estinguerle o di girarle sulle nuove generazioni di certo non capienti quanto la vecchia. In questo caso è comprensibile come chi rischia con il proprio patrimonio personale sia restio a cedere il controllo. Per ovviare a ciò il percorso è fattibile solo nel medio lungo, come del resto anche il tema della governance e della ristrutturazione dell’azienda secondo una spesso nuova e più moderna visione aziendale; questo è altro tema di scontro e di reticenza, e come recita Kotler: “Esistono due tipi di aziende, quelle che evolvono e quelle che chiudono”.

Secondo l’Osservatorio AUB i modelli di leadership cambiano molto lentamente:

  • nell’ultimo decennio sono rimaste pressoché prevalenti le figure di Amministratore Unico, Presidente esecutivo e Amministratore Delegato, senza variazioni di rilievo.
  • Vi sono tre segnali critici:
  1. Il numero di leader sotto i 40 anni è significativamente diminuito mentre è cresciuto ulteriormente il numero degli over 70 anni; anche rispetto alla UE l’Italia con il 29% è il Paese con la maggiore percentuale di leader ultrasettantenni.
  2. I CdA di soli uomini superano il 40%; la presenza femminile è rimasta stabile nell’ultimo decennio nelle aziende tra 20 e 50 milioni di euro, mentre è cresciuta del 3,5% nelle aziende oltre i 50 milioni di euro
  3. Nel 2010 gli under 40 anni comparivano nel 47% dei CdA, oggi sono presenti solo nel 25% circa.

Insomma, l’Italia non è un paese per giovani, almeno nel passaggio generazionale.

Il problema non è solo economico, a rischio sono buona parte delle PMI che costituisco l’ossatura del miracolo manifatturiero italiano che ci consacra tra le superpotenze economiche, a rischio sono anche centinaia di migliaia di posti di lavoro e con essi i redditi famigliari e il tessuto sociale stesso.

Va da sé che un passaggio generazionale per complessità non può essere gestito con il fai da te, lo suggerisce l’altissimo default delle aziende entro i 5 anni, ma va affrontato con un pool di professionisti che creino tutte le condizioni affinché avvenga con successo e pilotino l’avvicendamento entro tempi e binari sicuri.

Focalizzarsi sul costo significa rischiare di perdere tutto, va visto come un investimento produttivo che insieme al passaggio crei le concrete basi per un rilancio aziendale a tutto campo.

Noi siamo, da sempre, pronti. E voi?

Articolo di Marco Simontacchi

12/02/2022

 

Novità e opportunità nella gestione da sovraindebitamento.

Con il DL Giustizia 05/08/21 entra in vigore il Codice della crisi di impresa, dal 15 novembre la nuova procedura negoziale e dal 31/12/23 le misure di allerta.

Con il Decreto Ristori invece si è anticipata l’entrata in vigore di alcune norme del Codice per agevolare situazioni di crisi da sovraindebitamento. Saranno valide anche per le procedure pendenti alla data del 25/12/2020, un regalo di Natale per quelle aziende o famiglie in crisi visto il momento.

Le procedure di rientro dai debiti diventano più accessibili e facili; viene introdotto anche il sovraindebitamento famigliare; si ammette la domanda del debitore incapiente; viene sanzionato il creditore che aggrava la situazione di indebitamento.

Possono accedere il consumatore – compreso i soci di società di persone – i membri di una stessa famiglia possono accedere in una unica procedura, ex imprenditori, startup innovative, le piccole imprese sotto alla soglia fallimentare e studi professionali.

Vi è un merito per l’accesso, ossia non deve esserci da parte del debitore colpa grave, malafede o frode.

In caso di totale incapienza, quindi che il debitore non abbia i mezzi per far fronte a nulla nel presente né nel futuro, si procede all’esdebitazione, alla liberazione dal debito. Fatto salvo l’obbligo entro i 4 anni in caso di novità rilevanti di soddisfare i creditori almeno in misura del 10%.

Si è accennato a sanzioni verso i creditori che abbiano in qualche modo aggravato colpevolmente la situazione, essi non potranno presentare osservazioni sul piano né reclami verso l’omologazione e l’unica causa di inammissibilità che potranno far valere è solo in caso di comportamenti dolosi del creditore.

Tre sono le principali soluzioni di composizione della crisi:

Accordo di ristrutturazione per piccoli imprenditori

Piani del consumatore

Liquidazione del patrimonio nel rispetto dei beni essenziali.

Noi ci siamo attrezzati.

Articolo di Marco Simontacchi

17/01/2022

Un buon manager al giorno toglie la crisi di torno

Il Governatore della Banca D’Italia Ignazio Visco alla conferenza online BDI – Cepr – Eief apre l’intervento con queste parole circa la produttività, che ritiene essere la base della crescita economica e del welfare: “Ci stiamo rendendo conto sempre più che l’evoluzione della produttività totale dei fattori dipende da come viene organizzata la produzione, da come viene adottata la tecnologia e da come le diverse competenze vengono combinate dinamicamente. Pertanto, il governo societario e le attività di gestione sono ingredienti chiave del processo di produzione”.

Gli imprenditori hanno quindi un ruolo cardine nella creazione non solo di nuovi prodotti ma anche di nuovi approcci e processi organizzativi. Continua: “Tuttavia devono affrontare il difficile compito di scegliere i manager appropriati. Il pool potenzialmente limitato di dirigenti di talento può creare una mancanza di competenze manageriali, che spesso è alla base delle scarse prestazioni di imprese anche promettenti”.

Nella selezione dei manager il background familiare, i legami sociali e politici sembrano spesso avere più peso della competenza, delle capacità manageriali e dell’istruzione. Ciò tende anche a ostacolare le prestazioni aziendali a causa della mancanza di apertura ai talenti esterni e alle moderne pratiche di gestione, che porta a una minore efficienza aziendale e a una debole propensione all’innovazione”.

E quindi: “Gran parte dei divari di produttività tra le imprese sia all’interno che tra i paesi è stata recentemente attribuita alle differenze nelle pratiche di gestione. Ciò che è emerso, forse sorprendentemente, è che i loro effetti quantitativi sono paragonabili a quelli prodotti dalle differenze negli investimenti in ricerca e sviluppo, nell’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione o nel livello di istruzione e competenze dei dipendenti”.

Riportiamo le parole del Governatore, non avremmo saputo esprimerci meglio.

Rinforza questo discorso quanto predichiamo e professiamo da anni, competenza, esperienza e strumenti tecnologici appropriati fanno la differenza anche e soprattutto in chiave competitiva e garantiscono all’Impresa un futuro solido. Con il temporary management oggi ci si può garantire tutto ciò a costi sostenibili. Al costo di un investimento ad alta resa, provare per credere.

Noi, come sempre, ci siamo. Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

10/01/2022

Management o gambling?

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse, se parliamo di risorse finanziarie, necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare, inoltre, soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso: nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psicofisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

20/09/2021

Crescere per linee esterne a prezzi di saldo

Buongiorno, avete valutato di approfittare del momento per considerare di far crescere l’azienda per linee esterne a prezzi di saldo?

In seno al progetto Salva Imprese Italia lo Studio Simontacchi propone lo sviluppo di progetti di acquisto di azienda o di suo ramo e di gestione complessiva dei processi di aggregazione. Il fine è di crescita per linea esterna con il duplice obiettivo di aumentare il volume di affari e di poter acquisire e sviluppare nuovi business in settori complementari, con ricadute sinergiche per entrambe le realtà.

Possiamo per comodità dividere il progetto in tre distinte fasi:

Fase 1 – Pre acquisizione: tempo stimato 2 mesi

a) Ricerca e individuazione dell’azienda che soddisfi entrambi gli obiettivi
b) Analisi e valutazione sommaria dell’Azienda acquisenda (manifestazione di interesse e patto di riservatezza)
c) Definizione e sostenibilità dell’operazione
d) Avvio della trattativa
e) Colloqui / incontri e sviluppo delle condizioni e dei patti finalizzati al contratto di closing

Fase 2 – Acquisizione: tempo stimato 3 mesi

a) Proposta preliminare
b) Verifiche e due diligence
c) Studio delle economie di scala
d) Realizzazione Piano Industriale (P.I.) e Business Plan (B.P.) prospettico
e) Ricerca e ottenimento nuova finanza
f) Closing e acquisizione

Fase 3 – Post acquisizione: tempo stimato 12 mesi

a) Avvio del processo di aggregazione
b) Gestione complessiva dei processi di aggregazione

Se siete interessati a valutare l’ipotesi saremo lieti di fissare un colloquio informativo.

GiuViD 2020 il virus giudiziale ammazza investitori

Abbiamo parlato di BuViD 2020, il virus burocratico che infetta il paese, oggi affrontiamo l’altro flagello che ci attanaglia, alienandoci molti potenziali investitori italiani ed esteri  facendo deragliare il concetto stesso di giusto processo, situazione tutta a favore dei reprobi e vero tormentone per i danneggiati: GiuViD 2020 – Giustizia Virus Desease nel 2020.

Vediamo un po’ di dati – fonte European judicial systems Efficiency and quality of justice CEPEJ STUDIES No. 26 2018 del Consiglio d’Europa su dati 2016.

Giustizia Civile

Vi sono tre gradi di giudizio, Tribunale, Appello e Cassazione e per passare attraverso tutti e tre i gradi i tempi sono i seguenti:

Media europea:

primo grado – 233

secondo grado – 244

terzo grado – 238

quindi ammesso che si percorrano tutti e tre i gradi, la maggior parte si ferma al secondo, mediamente si impiegano 715 giorni, quasi 5 anni.

Media italiana:

primo grado – 514

secondo grado – 993

terzo grado – 1.442

ammesso quindi che si percorrano tutti e tre i gradi di giudizio il totale ammonta a ben 2.949 giorni, 8 anni.

 

Giustizia Amministrativa

Vi sono due soli gradi di giudizio, TAR e Consiglio di Stato

Media italiana:

primo grado – 925

secondo grado – 986

siamo a 1.911 giorni oltre 5 anni, peggio di noi solo Grecia e Cipro.

 

Giustizia Penale

Tre i gradi di giudizio, primo grado, appello e cassazione

Media europea

primo grado – 138

secondo grado – 143

terzo grado – 143

per un totale di 424 giorni, poco più di un anno

 

Media italiana

primo grado – 310

secondo grado – 876

terzo grado – 191

siamo a 1.377 giorni poco meno di 4 anni

 

Tralasciamo la certezza della pena su cui si potrebbe scrivere un intero libro.

Visti i dati quale serio e riflessivo imprenditore si sentirebbe tutelato a investire in un sistema paese così messo? Di certo affaristi e spregiudicati trovano un terreno fertile per giocare in tale pantano giudiziario.

I nostri imprenditori in fuga all’estero siamo certi lo facciano solo per motivi di tassazione?

Speriamo sempre in un miracolo che dipani la matassa contorta e annodata in cui si trova la giustizia italiana.

 

Dopo CoViD19 arriva BuViD20 il virus ammazza imprenditori

Dopo tre distinti decreti emanati per dare un ampio polmone alle aziende, agli imprenditori e ai lavoratori una cosa è certa: se contenere CoViD19 ed evitare una pandemia è stata una impresa storica, sconfiggere un virus tutto nostrano BuViD20 ed evitare un’ecatombe sarà ancora più complesso e titanico, serve un miracolo.

Questo nostro virus ha un nome: Burocrazia Virus Disease 2020 ed è purtroppo endemico e autoriproducente.

Ne sono pesantemente infettate le procedure per la cassa integrazione, molti lavoratori debbono percepire ancora gli stipendi di marzo eppur debbono campare loro e le loro famiglie.

I 600 euro per gli autonomi sono per molti ma non per tutti, diverse fasce si sono trovate escluse, eppur debbono campare loro e le loro famiglie.

Gli Istituti di Credito e Medio Credito Centrale si trovano ancora pienamente ingolfati con le richieste dei 25.000 euro e già sono incalcolabili le richieste per i finanziamenti successivi pari al 25% massimo del fatturato 2019, con i fondi a copertura che si stanno pericolosamente assottigliando. Eppure le aziende debbono onorare gli impegni e sopravvivere.

I Decreti affermano principi e disposizioni che si scontrano con le procedure interne e il testo unico bancario, con MCC che a seconda dell’interlocutore cambia la risposta allo stesso quesito in preda a schizofrenia da tilt burocratico.

I “si deve senza se e senza ma” non tengono conto del merito creditizio a cui debbono sottostare gli istituti di credito nel valutare i finanziamenti, seppur contro garantiti da MCC (forse ma non è detto).

Insomma, un vero “Italian Job”, per sopravvivere a questa ondata di piena vi è una sola speranza: che Conte in un prossimo Decreto Libera Italia inizi un serio percorso di sanificazione da BuViD20 e ci liberi da questa peste secolare che fa più danni all’imprendere di qualsivoglia tassazione, costo del lavoro, Art. 18 o quant’altro.

Eccezion fatta per la certezza del diritto e il giusto processo in tempi civili ed Europei, ma è un altro argomento che affronteremo prossimamente: GiuViD20.