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Budget vendite croce e delizia

Siamo nel periodo di redazione dei budget di vendita dei commerciali per l’esercizio prossimo.

Nella nostra pluridecennale esperienza ci siamo resi conto essere uno dei compiti più sottostimati e mal gestiti dell’area commerciale e marketing.

Redigere un budget è un’arte scientifica, arte perché va appresa e affinata nel tempo, scientifica in quanto deve basarsi su dati statistici e previsionali concreti e credibili.

Oltre a ciò, vi sono diverse variabili essenziali di cui tener conto.

Un aumento del fatturato non depurato del fattore inflattivo o dell’aumento dei listini può non tradursi in un aumento delle vendite, ma in determinate condizioni mascherare persino una perdita di quote di mercato.

Basarsi solo sul fatturato in valore assoluto, soprattutto se vi sono in gioco bonus e premialità, può essere pericoloso e disincentivante.

Altra insidia è assegnare un obbiettivo troppo ambizioso o, al contrario, poco stimolante: anziché incentivare demotivano la forza commerciale.

Ammesso di assegnare un corretto budget per ciascun addetto alle vendite ci troviamo nemmeno in mezzo al guado.

Dobbiamo ancora, se vogliamo ottenere il massimo dell’efficacia, poter dimostrare al proprio collaboratore perché sia un dato esatto e raggiungibile da lui personalmente e cosa deve fare dal giorno successivo per i prossimi giorni lavorativi dell’anno a venire e stabilire eventuali premialità.

Finito?

Nemmeno per idea, arriva ora la parte più delicata e assieme più incentivante.

I budget sommati formano il cuore del business plan: i ricavi vendite.

Non centrare l’obbiettivo in entrambi i sensi è fatto grave.

Se fatturiamo sensibilmente di più significa aver gravemente sottostimato mercato, proprie potenzialità e quelle dei venditori, che se meglio incentivati avrebbero magari fatto ancor di più.

Portare inoltre maggior fatturato, se la produzione e l’area finanza non sono adeguate, risulta essere fattore di rischio da non sottovalutare.

Se fatturiamo sensibilmente di meno mettiamo a repentaglio l’esistenza stessa dell’azienda ed è segnale di problemi generalmente abbastanza gravi.

Cosa fare adesso?

Occorre uno strumento di controllo dello sforzo quantitativo e qualitativo di tutta la rete vendita, che sia una persona o centinaia poco importa.

Tramite i dati statistici su numero visite, numero offerte, ordini, fatturato medio per dato e fascia di clientela, margini, siamo in grado tutte le settimane, di monitorare l’andamento delle vendite sia in quantità che qualità e apportare tutti quei correttivi che garantiscano, mese per mese, l’ottimale andamento degli affari che ci porteranno a centrare gli obbiettivi industriali e finanziari.

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

28/11/2022

Crescita stabile con certezza dei flussi

L’Imprenditore accorto sa di poter fare e disporre a seconda delle proprie forze.

Per misurarle redige un business plan per comprendere di che finanza dispone e di quanta reperirne per dar corso al proprio piano industriale.

Vi sono quindi due componenti finanziarie, il capitale proprio, dato dal circolante e dai mezzi propri, e il capitale di terzi sotto forma di finanziamenti (debito) o di cessione di quote (nuovi mezzi propri).

Si pone grande attenzione ai capitali di terzi sia che sia sotto forma di debito che di sottoscrizione quote, dando per scontato il proprio circolante.

Scontato spesso non lo è per nulla.

Nel calcolare i flussi finanziari si calcolano non solo le quantità ma anche le scadenze, i margini tra ciclo attivo e quello passivo sono la disponibilità di cassa che verrà utilizzata per fare gli investimenti.

Entrano in gioco due variabili: gli insoluti e i ritardati pagamenti.

Questi due fattori vanno a sparigliare le carte e rischiano di buttare una azienda, solida e stabile, in un rischio di insorgenza di crisi di insolvenza se non di crisi di impresa.

Ricordiamo, semmai ce ne fosse ancora bisogno, che è in vigore il nuovo Codice della Crisi di Impresa e quindi sottacere una prevista crisi di insolvenza comporta seri rischi per l’Amministratore che, se non dimostra di aver provveduto con adeguati assetti, si troverà a rispondere patrimonialmente personalmente di quanto avviene.

Tuttavia, oggi esistono diversi servizi che risolvono alla radice la possibilità che le due variabili di cui sopra possano incidere negativamente sui flussi finanziari e quindi sulla solvibilità dell’azienda.

Servizi che danno certezza dei flussi finanziari rendendo liquidi e certi i crediti commerciali.

Otterremmo un quadruplice vantaggio:

  • Inversione della rotazione debiti crediti avendo subito liquidità ad emissione fattura
  • Certezza del credito avendo ceduto a terzi il rischio di ritardato pagamento e di insoluto
  • Poter dimostrare tra gli adeguati assetti il controllo sulla qualità dei propri crediti commerciali e clienti
  • Miglioramento di diversi parametri componenti il rating e conseguentemente miglior accesso al credito con minor costi

Potremmo dire quattro piccioni con una fava.

Accedere a questi servizi e ottimizzarli per costi – benefici e decidere quali e quando utilizzarli può non essere affare immediato e semplice, ogni società di servizi decanterà i propri, esistono professionalità terze e indipendenti che possono aiutare nella scelta e nella gestione dei propri crediti commerciali.

Dare certezza dei flussi derivanti dai crediti commerciali significa dare solidità alla propria crescita e prosperità.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

21/11/2022

 

Business plan croce e delizia

Come spesso diciamo poco è di per sé positivo o negativo, dipende dall’approccio e dalla nostra reazione al fatto. Il problem solving dipende dal problem setting.

È ormai obbligo redigere un business plan, vuoi per il mondo finanziario, vuoi per essere in linea con la Legge 155 – a furia di citarla qualcuno incomincerà a prenderla sul serio.

Possiamo decidere di replicare il bilancio dell’anno prima mettendo delle variazioni “a caso” o “di pancia” rivedendolo semmai sei mesi dopo se ci viene richiesto.

Oppure possiamo decidere di affrontare l’argomento con la serietà che richiede e il rispetto che la nostra impresa merita.

Il primo punto è che vale la pena di utilizzare il piano dei conti come base di partenza. Quindi quale migliore occasione per ripulirlo, aggiornarlo e renderlo più aderente alle esigenze contabili ed economico finanziarie?

Fatto questo primo passo partiamo dal settore più semplice: i costi fissi. Questi sì possiamo prenderli dall’esercizio precedente. Nell’analizzarli tanto vale verificare se non sia il caso di fare una spending review e quali siano comprimibili.

Passiamo quindi ai ricavi: presi quelli dell’anno precedente è l’occasione giusta per riunire Direzione Commerciale e Vendite e visti i costi fissi di struttura determinare un budget per centro di costo o per Cliente – come viene meglio – e stimare realmente la potenzialità dell’azienda.

In base ai presunti ricavi si inseriscono quindi i costi variabili.

Se fatto su base mensile con proiezione a 12 mesi, avremo i ricavi mensili per competenza da cui possiamo desumere l’eventuale fabbisogno finanziario periodicizzato dal saldo (ricavi – costi fissi – variabili) e quindi in base alla rotazione debiti crediti capire se la finanza disponibile è adeguata oppure siamo a rischio crisi di liquidità.

Avremo inoltre, inseriti gli ammortamenti, gli accantonamenti e gli oneri finanziari anche una idea della chiusura di fine anno.

Ci rimane da aggiornare con i dati a consuntivo mensili e verificare il trend, da confrontare con un bilancino con stato patrimoniale trimestrale, misurando la qualità del nostro operato in tempo utile, se il caso, per apportare correttivi.

Perché l’obbiettivo non è generare più fatturato possibile, ma generare il maggior utile potenziale con una ottica di buona gestione sul medio lungo periodo.

Noi ci siamo, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

26/10/2022

 

I vantaggi della cessione crediti

Tempi duri per i troppo buoni. La riduzione del fatturato, l’erosione dei margini industriali, l’aumento dei costi fissi ha messo a dura prova la tenuta dei conti aziendali.

Una delle ricadute immediate è il deteriorarsi dei margini di tesoreria che riduce il polmone finanziario a disposizione per far fronte alla rotazione debiti crediti.

Paradossalmente anche con un fatturato minore potrebbero non essere più sufficienti i normali affidamenti.

Altro effetto è il potenziale rischio di insoluto che deriva da una aumentata probabilità di default delle PMI con una velocità incrementata dall’entrata in vigore del nuovo codice della crisi di impresa e dalla stretta creditizia, anche sui rinnovi, imposta da Basilea 3.

Sembra un rompicapo, andare in banca con un bilancio peggiorativo a chiedere un aumento degli affidamenti non è affare semplice, senza contare che così facendo andremmo a peggiorare i parametri che compongono il rating legati a fatturato – utili – debiti – oneri finanziari.

Mettendo a rischio un futuro rinnovo o dovendo incassare condizioni peggiorative già con un rialzo sensibile dei tassi.

A tutto c’è rimedio, esiste la cessione dei crediti pro soluto.

Di fatto andiamo a cedere a istituzione finanziaria terza quel fatturato che riteniamo di voler rendere liquido, risparmiando su costi e con notevoli vantaggi da un punto di vista bilancistico e patrimoniale.

Trasferiremmo anche a terzi il rischio di insolvenza e l’onere di monitorare il merito creditizio del ceduto. Dobbiamo essere affidabili noi e il ceduto e avere il consenso di quest’ultimo alla cessione del credito.

C’è tuttavia una parte di fatturato che non possiamo cedere, vuoi perché estero fuori CEE vuoi perché non è concessa la cessione del credito.

In questo caso, soprattutto in caso di paesi che il sistema finanziario fatica ad anticipare, c’è la possibilità di assicurare il credito commerciale.

Tale garanzia, fino al 90% dell’importo, ci consente di trovare istituzioni finanziarie che rendano liquido il credito senza ulteriori complicazioni.

Con buona pace della nostra cassa e dei nostri affidamenti sfiniti dal duro lavoro.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

19/10/2022

 

Legge 155 l’incompresa

Di qualunque evento possiamo coglierne le minacce o le opportunità, una mente arguta coglie nell’insieme come poter volgere tale evento a suo favore.

Con la sua entrata in vigore definitiva la Legge 155 ha di fatto sostituito la vecchia legge fallimentare con il nuovo codice della crisi di impresa.

Richiede alle PMI in pratica di dotarsi di quegli adeguati assetti organizzativi atti a monitorare e prevenire eventuali crisi di insolvenza, e al sorgere dei segnali l’Amministratore deve porre in atto le misure necessarie per evitarla, o in caso di impossibilità a ricomporre la crisi di ricorrere alle nuove procedure concordatarie.

Chi non dovesse ottemperare risponderebbe in solido con il proprio patrimonio personale delle insolvenze.

Addio società di capitali siamo tutte di fatto società di persone?

Guardiamo l’altra faccia della medaglia.

Fino a ieri non vi era chiarezza sulle eventuali responsabilità, numeri e procedure, tanto da far dire con un sorriso amaro che “quando ci si iscrive in camera di commercio ci si iscrive contestualmente al registro degli indagati”.

Ora con il nuovo codice si danno indicazioni più precise, gli adeguati assetti organizzativi per chi è del mestiere sono abbastanza evidenti e concreti, le procedure concordatarie con tempi e processi determinati e più certi, l’Imprenditore se segue le regole non ha nulla da temere in caso di crisi.

Insomma, anziché la solita pezza all’italiana il legislatore ha inteso riformare e rimodulare la legge fallimentare creando un vantaggio oggettivo per tutti gli attori coinvolti, con tempi ragionevolmente brevi e ricadute onerose per chi non ottemperi.

Serve solo adeguarsi, e con tale adeguamento si creano le condizioni per una vera coerente governance finanziaria a tutto vantaggio dell’Imprenditore e dell’Azienda.

Imprenditore avvisato mezzo salvato.

Imprenditore “assettato” del tutto salvato.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

11/10/2022

Il Timing è tutto

Il timing è tutto

Nel 1860 nella British Columbia veniva fondata Telegraph Creek.

Era nella zona della corsa all’oro, e come tradisce il nome era lo snodo più importante per la linea telegrafica Russia – Stati Uniti attraverso lo Yukon.

Poco dopo la ferrovia rese obsoleto il progetto prima che fosse completato, rimaneva in piedi la linea alternativa dello Yukon, ma prima che fosse finita del tutto nacque la radio, ovviamente senza fili.

Il paese si ridusse a poche centinaia di anime, quante ne conta tutt’ora, centro minerario e importante città di nativi, ma fu completamente abbandonato il progetto telegrafico.

Purtroppo per Telegraph Creek una ottima iniziativa fu cassata da un timing sbagliato che non tenne conto del progresso tecnologico.

Oggi a differenza di allora, il timing e il progresso tecnologico non si misura più in decenni ma in anni, pochi. Con l’avvento della intelligenza artificiale si potrebbe contrarre ulteriormente e drasticamente.

Come evitare di fare progetti alla “Telegraph Creek”?

Due i fattori chiave: competenze e tempo.

Servono competenze specifiche in tutti i settori coinvolti in un progetto per evitare di lavorare di “pancia” senza tenere conto di fattori e cambiamenti determinanti in essere.

Serve una velocità impensabile solo fino a un paio di anni fa.

La pandemia ha sparigliato le carte, con la digitalizzazione di molti processi i tempi si sono accorciati in tutti i settori.

Adottare criteri “analogici” e complessi potrebbe allungare i tempi decisionali e attuativi oltre una dead line e rendere vani tutti gli sforzi a monte.

Dove trovare competenze e processi smart?

Esistono professionalità con i piedi a terra e lo sguardo al futuro che possono aiutare a fare la differenza, basta sapere dove cercare sapendo che il loro non è un costo ma un investimento.

Consulenza Strategica e Temporary Management sono valore aggiunto.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

04/10/2022

 

Aiuti di Stato (di guerra) alle PMI

Con il nuovo Quadro temporaneo di crisi istituito a seguito della guerra tra Russia e Ucraina  -Temporary Crisis Framework – Sezione 2.2 – Aiuti sotto forma di garanzie sui prestitidal 30 agosto sino al 31 dicembre 2022 è possibile fare richiesta di garanzia del Fondo PMI.

Il plafond è per le imprese di Industria e Commercio di € 500.000 con importo massimo garantito per singola impresa di € 5.000.000.

Per il solo portafogli investimenti sono presentabili domande anche di aziende sino a 499 dipendenti.

Prerequisito all’accesso agli aiuti è dichiarare di avere esigenze, anche indirette, connesse alla situazione bellica quali ad esempio rincari materie prime, problemi di produzione, interruzione degli approvvigionamenti, aumento dei costi energetici, o similari.

Le operazioni di finanziamento dovranno essere di durata non superiore ai 96 mesi e in alternativa tra loro di importo non superiore a:

  • 15% della media dei ricavi vendite o prestazioni degli ultimi tre esercizi
  • 50% dei costi energia sostenuti nei 12 mesi precedenti alla presentazione della domanda
  • Alla necessità di liquidità dei 12 mesi successivi alla presentazione qualora sussistano uno o più dei seguenti casi: interruzione degli approvvigionamenti; forte aumento costi di energia, costi per la sicurezza informatica, materie prime o semilavorati; abbia subito mancati pagamenti da Russia o Ucraina, un crollo del fatturato.

La garanzia, a seconda della fascia di appartenenza varierà dal 60% al 80%, mentre sale al 90% per costi di efficientamento o diversificazione della produzione o consumo energetico.

Per le imprese che operino nei settori indicati come i più colpiti dalla guerra l’intervento è gratuito.

Qualsivoglia richiesta va ben ponderata e valutata in un dettagliato business plan e il piano di ammortamento inserito nella gestione della tesoreria.

Un finanziamento se ben gestito e sfruttato è una opportunità di crescita, se mal utilizzato diviene un ampliamento di un debito infruttifero che ci zavorra ancora di più e ci condanna a una mesta lotta contro una concorrenza sempre più agguerrita.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

30/08/2022

 

 

Nuova era PMI

Siamo al terzo anno di crisi a cui seguirà probabilmente un quarto, Covid prima e guerra poi hanno generato uno stormo di cigni neri.

Il futuro non appare nemmeno libero da ulteriori tempeste, citiamo ad esempio:

  • cambiamento climatico
  • venti di guerra in Asia
  • tensioni nei Balcani
  • stretta dei fondi sulla fintech
  • bolla delle criptovalute
  • inflazione in impennata
  • crisi energetica

Ci fermiamo qui per non creare pessimismo, vorremmo invece dare un senso di realtà.

Le statistiche nel 2017 davano la preoccupazione di approvvigionamento finanziario per le PMI al 8% mentre ricerca di nuova clientela era al 24%, tre volte tanto. La prosperità era vista in funzione del nuovo business.

Oggi nel 2022 la situazione è profondamente cambiata: l’accesso al credito è divenuto estremamente selettivo, oltre a un ottimo bilancio, almeno nella sua composizione, si deve anche garantire una buona trasparenza sui bilancini periodici e soprattutto business plan concreti e dimostrabili, oltre a una centrale rischi immacolata.

L’approvvigionamento finanziario oggi sta diventando la prima preoccupazione per le PMI, in mancanza di una ottima patrimonializzazione l’accesso al capitale di terzi è vitale.

Le PMI stanno agendo, a volte subendo, una profonda trasformazione che senza una pianificazione strutturata, anche nel medio lungo, potrebbe non garantire la necessaria competitività per reggere le repentine e profonde variazioni dei mercati.

Esiste un gap di competenze specifiche tra le PMI e le grandi imprese. Se è pur vero che le PMI sono molto più reattive, se non colmano questo gap integrando le competenze specifiche con partner di fiducia e solidi rischiano di compromettere seriamente il raggiungimento degli obiettivi industriali.

Molte aziende si sono già mosse, infatti:

  • il 25% delle aziende ha riconvertito la produzione su prodotti più strategici
  • il 60% afferma di dover adeguare il proprio modello operativo per riformulare il modello di business
  • il 50% intende avviare un processo di internazionalizzazione
  • oltre il 90% è consapevole di doversi rafforzare patrimonialmente sia con autofinanziamenti che con operazioni straordinarie, rimodulando l’esposizione verso terzi.

*(fonte Deloitte)

Come sempre ciò che affosserà chi si muove tardi o male è lo stesso scenario che premierà chi saprà muoversi nei tempi e nei modi più consoni.

Cosa fare è materia complessa, articolata e dipendente dal contesto.

Quando agire, subito.

L’imprenditore può decidere se fare da sé se ritiene di avere tutte le conoscenze e capacità, sconfessando quel gap di competenze, oppure farsi un esame di coscienza e, se lo ritiene, affidarsi a dei partner competenti per operare le scelte migliori verso un futuro più certo.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

24/08/2022

 

Nuovo CCII: trappola od opportunità?

Il 15 di luglio è entrata in vigore nella sua veste definitiva la Legge sul Codice della Crisi di Impresa e dell’Insolvenza (CCII), armonizzandoci e recependo la Direttiva UE 2019/1023.

Prevede degli adeguati assetti organizzativi per rilevare i primi segnali di crisi e se il caso da gestire con composizione negoziata.

Il CCII non salva di per sé le PMI, le mette in condizione di prevenire eventuali crisi, salvaguarda semmai il sistema spostando il limite di intervento degli Amministratori molto prima della vecchia normativa dando anche dei punti di riferimento precisi.

Gli Amministratori, se non adempienti al CCII, sia nella parte di adeguato assetto che nella segnalazione di probabile crisi, si troveranno nella spiacevole situazione di rispondere in proprio non dei maggiori danni arrecati, come da vecchia normativa, ma in solido con l’Azienda, divenendo quindi il loro patrimonio personale disponibile per la procedura concorsuale.

Il livello di attenzione deve quindi essere massimo, sia come Amministratori che come fornitori, in entrambi i casi si assumono degli obblighi in caso di concordato semplificato.

Rammentiamo che i creditori, soprattutto se pubblici, sono a loro volta tenuti alla segnalazione a sistema di segnali di allarme di probabile crisi di impresa e di insolvenza.

Per il proprio bene gli Amministratori debbono aprire la crisi, o risolverla, prima che un esterno provveda, mettendoli in mora per non aver organizzato adeguati assetti o non aver controllato o provveduto.

I creditori che godono di tutele hanno l’obbligo di rispettare contratti aperti se non autorizzati alla risoluzione.

Viene nominato un esperto indipendente ed entro 60 giorni dalla sua relazione si ricorre e chiude un concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio.

Vi sono vantaggi e svantaggi, in ogni caso si tende a salvaguardare una continuità aziendale.

Il primo punto è che si cerca di prevenire situazioni gravi e ai primi segnali di contenere i danni.

Anche i tempi di risoluzione vengono delimitati in 60 giorni più la relazione, che garantisce rientri rapidi e sicuramente superiori rispetto all’attuale.

Infatti, più è lungo il concordato più esso diventa oneroso, sino all’assorbire buona parte delle risorse, e il prezzo è a totale carico dei creditori essendo tali costi detratti dal patrimonio disponibile.

Il garantire le forniture dei creditori privilegiati consente inoltre di dare continuità agli affari in essere, aumentando i flussi di cassa disponibili per la procedura.

Quali quindi gli assetti previsti:

  • rilevare squilibri economici, finanziari o patrimoniali
  • verificare la sostenibilità dei debiti e della continuità aziendale nel tempo
  • seguire periodicamente i controlli dei segnali di allarme
  • effettuare periodicamente un test di perseguibilità di risanamento

I segnali di allarme da controllare

  • Retribuzioni scadute da 30 giorni pari alla metà o più del totale mensile
  • Debiti verso fornitori scaduti da 90 giorni superiori a quelli non scaduti
  • Esposizioni bancarie scadute o oltre fido da oltre 60 giorni superiori al 5% del totale esposizioni
  • Esposizioni debitorie verso creditori pubblici

Il risk management e la direzione finanziaria sono sempre più una necessità.

 

Noi siamo pronti, Voi?

Articoli di Marco Simontacchi

20/07/2022

La tempesta perfetta

Si sono addensate pesanti nubi sopra le nostre economie, nubi che non avrebbero dovuto coglierci di sorpresa se non in parte.

Sono nubi minacciose e grevi che preannunciano la tempesta perfetta.

Da fine 2019 siamo funestati dal Covid che non ci da grossa tregua con tutte le conseguenze sulla capacità produttiva di intere filiere, soprattutto in Asia dove abbiamo abbondantemente delocalizzato con pesanti ricadute sui fatturati delle PMI.

Già dallo scorso anno si ipotizzava, con vari articoli sul nostro blog, che si andava incontro a una impennata dell’inflazione che può essere, più che una fiammata, di medio periodo.

Oggi molte PMI manifatturiere hanno grosse difficoltà ad approvvigionarsi delle necessarie scorte di materie prime e semilavorati con prezzi fuori controllo impedendo una corretta gestione del magazzino e una programmazione del ciclo produttivo e commerciale.

Una recessione strisciante faceva capolino in questi ultimi mesi, a cui si è aggiunta la guerra in Ucraina e le conseguenti sanzioni alla Russia.

Le difficoltà e preoccupazioni di approvvigionamento di gas hanno, se mai possibile, ulteriormente aggravato sia l’inflazione che la recessione.

Insomma, diciamocelo, siamo in una probabile stagflazione.

Siamo usciti dall’emergenza economica, secondo il governo, e il 30 giugno sono scadute le agevolazioni al credito, dal 1° luglio si torna a ragionare con i parametri legati al rating e a Basilea 3.

Dal 15 di luglio è in vigore la nuova normativa sul codice della crisi di impresa, da cui potrebbero non uscire indenni buona parte delle PMI. Qualcuna di esse potrebbe essere parte dei nostri clienti o fornitori strategici, ci siamo preparati a monitorarli? Noi siamo in linea con il cambio di passo?

Questo sta già creando gravi difficoltà di accesso al credito con un già innescato credit crunch.

Proprio in questi giorni diverse istituzioni hanno chiuso i rubinetti e l’Agenzia delle Entrate sta mandando gli avvisi agli organi amministrativi di PMI di futura segnalazione per inadempienza in linea con il codice della crisi di impresa.

Cosa mai avrebbe potuto peggiorare la situazione se non la più grave siccità dell’ultimo secolo?

Manifestazione estrema di un clima avviato a un disastro da noi testardamente e ciecamente provocato.

Anche in questo frangente ripetiamo il nostro motto: “vogliamo essere spettatori o protagonisti?”, subiamo o agiamo?

In questi frangenti vince chi ha la forza e la capacità di creare liquidità con cui fare le necessarie scorte per fare programmazioni almeno semestrali, non manca infatti la domanda, mancano gli approvvigionamenti.

Non è una manovra esente da rischi, tuttavia con un buon controllo di gestione e programmazione della tesoreria, un ferreo controllo del magazzino, sempre che si sia stati capaci di creare e mantenere un buon rating, ci danno sufficienti garanzie di poter fare il passo proporzionato alle nostre possibilità.

Con inflazione alta fare scorte di medio lungo significa potersi permettere di fare offerte ai clienti credibili garantendosi margini accettabili.

La potenza è nulla senza il controllo, così come l’eccesso di controllo a discapito della proattività ci ingessa.

Come già espresso in altri articoli occorre una prudente spregiudicatezza e un ottimo cruscotto di controllo.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

13/07/2022