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Adeguati assetti di governance PMI

Il 17 marzo u.s. è stato approvato dal Consiglio dei Ministri lo schema di decreto legislativo riguardante i segnali di allerta di probabilità di insolvenza nel quadro degli adeguati assetti amministrativi e contabili che riallineano il nuovo Codice della Crisi di Impresa della Direttiva 2019/1023.

Dopo vari rimandi e cambi di rotta dal DL 14/2019, si delinea la Risk Governance di cui dovranno dotarsi tutte le aziende, senza la quale gli Amministratori saranno chiamati a rispondere personalmente e patrimonialmente di eventuali crisi di impresa non governate come da normative.

La governance si svolgerà in tre distinte attività: di diagnosi, di controllo e di monitoraggio, vediamo meglio.

  • Diagnosi del rischio di impresa – vanno istituiti dei processi interni di valutazione e verifica continua della adeguatezza economica, finanziaria e patrimoniale per rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario.
  • Controllo – (ex ante) va istituita una funzione di risk management sulla previsione, pianificazione e gestione dei rischi di impresa. Si deve verificare la sostenibilità dei debiti e la presenza di prospettive di continuità aziendale per i dodici mesi successivi e i segnali di allarme introducendo sistemi di gestione della tesoreria su base non solo rendicontale ma anche previsionale con uno scadenzario evoluto.
  • Monitoraggio – (ex post) vanno controllati tutti i segnali, quantitativi e qualitativi, creando delle procedure interne di allerta che segnalino che si sta raggiungendo la soglia massima di tollerabilità dell’azienda prima di una potenziale crisi di insolvenza. Vanno costituiti sistemi di pianificazione aziendale e controllo dei rischi d’impresa per controllare tutti quei segnali e verificare, se il caso, la ragionevole perseguibilità del risanamento.

Cosa dovrà essere posto sotto osservazione nel monitoraggio di assoluta rilevanza?

  1. l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni che equivalgano o superino il 50% dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni.
  2. l’esistenza di debiti scaduti verso fornitori da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
  3. l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di sessanta giorni, anche se non ancora tecnicamente in past due, o che abbiano superato per uguale tempo il limite di qualsivoglia affidamento, se sono pari o superiori al 5% del totale degli affidamenti
  4. l’esistenza di una o più esposizioni debitorie nei confronti dei creditori pubblici qualificati: erario, enti previdenziali, agenti della riscossione.

A prima lettura può sembrare un impianto complesso e laborioso o una perdita di tempo. Se così fosse riflettete sul fatto che una azienda strutturata e votata a sopravvivere e prosperare attraverso le crisi naturali dei mercati non può non esserne dotata.

Servono strumenti informatici adeguati, metodo e capacità di lettura, anche prospettica, dei dati e una spiccata propensione al problem solving.

Esistono oggi professionalità capaci di dotare le aziende sia dei mezzi che della cultura e capacità a creare quella adeguata governance che già dovrebbe essere patrimonio aziendale prima ancora che obbligo legislativo.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

04/04/2022

 

 

Rating senza veli

Si parla molto e spesso di rating, essenzialmente di cosa si tratta?

Il rating è la valutazione che viene data in base a dei parametri che classifica le società, qualunque esse siano, in base alla capacità di far fronte ai propri impegni.

Quali sono le classi di rating e cosa significano:

AAA     Ottima capacità di far fronte ai propri debiti

AA       Buona capacità di far fronte ai propri debiti

A         Solida capacità di far fronte ai propri debiti che può peggiorare in circostanze avverse

BBB     Media capacità di far fronte ai propri debiti che potrebbe deteriorarsi

BB       Capacità di far fronte ai propri debiti con un certo rischio

B         Capacità di far fronte ai propri debiti a rischio

CCC     Società a rischio

CC    Società ad alto rischio

C          Società a rischio estremamente elevato

D         Default

Il calcolo viene eseguito tramite dei parametri economico finanziari detti quantitativi e dei parametri soggettivi legati al contesto e agli aspetti aziendali detti qualitativi.

La trasparenza è già di per sé stessa un aspetto di valutazione positivo, più un nostro interlocutore riesce a “leggere” la nostra azienda meno si alzeranno i muri della diffidenza.

Allo stesso tempo dovremo educarci oltre al governo del nostro rating anche al monitoraggio del rating dei nostri Clienti e Fornitori strategici, oggi non ci sono più alibi nel trovarsi impreparati di fronte al default a monte o a valle della nostra filiera produttiva.

Concetto analogo è il Credit Scoring, il punteggio che un Istituto Finanziario assegna al nostro merito creditizio, ovvero al livello di rischio di insolvenza che, come creditori, rappresentiamo.

Più è alto più l’Istituto dovrà accantonare per far fronte a eventuali default e di conseguenza si alza il costo per l’Istituto stesso e per il cliente.

La curva dell’efficienza stessa quando si alza troppo rende non più sostenibile per un Istituto finanziare il soggetto con rating alto, al di là di qualunque discorso di merito o di rischio.

Quando tale curva dovesse poi avvicinarsi alla soglia di usura diviene tecnicamente impossibile finanziare un soggetto.

Lo scoring è influenzato in modo sensibile anche da un ulteriore fattore: l’andamentale; ovvero lo storico di come utilizziamo la finanza messa a nostra disposizione, visibile dagli Istituti vigilati da Banca d’Italia in modo analitico per i propri Clienti e in modo sintetico per tutti gli altri tramite la Centrale Rischi di Banca d’Italia.

Ogni soggetto, fisico o giuridico, può accedere a tali informazioni, analitiche e complete, per sé stesso facendone domanda.

Tali informazioni ci ritornano la posizione debitoria, eventuali fidejussioni e segnalazioni e l’utilizzo degli strumenti di affidamento.

È fondamentale governare tutti i parametri che compongono Rating, Scoring e Centrale Rischi, da essi dipendono sia la finanziabilità dell’azienda sia la remunerazione che va data al capitale di terzi.

In caso di impennata dello scoring o di abbassamento del rating, una segnalazione in Centrale Rischi comporta entrambi i casi, gli effetti possono essere immediati, porvi rimedio potrebbe significare lavorare sui propri conti anche per un paio di esercizi.

La ricaduta più leggera può essere un aumento del costo della finanza, il rischio è di vedersi ridurre gli affidamenti e nei casi più gravi la chiusura di tutti i rapporti affidati o addirittura dei rapporti di conto corrente.

Perché rischiare? Attiviamoci per avere il controllo in previsionale ed evitare danni futuri, a volte la cassetta dei cerotti potrebbe non essere sufficiente.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

05/03/2022

 

 

 

Solidità sicurezza e successo aziendali

Se mai vi fosse una ricetta affinché si possa portare la propria impresa in uno stato di solidità finanziaria, sicurezza da imprevisti e successo, si può sintetizzare nella seguente frase:
Non aspettate che i problemi vi affossino. Agite prima che i problemi si presentino. La prevenzione è la strada verso la sicurezza e il successo”. (Sadhguru).
Non credo nella sfortuna, o meglio esistono eventi al di fuori del nostro controllo con potenziali ricadute negative, credo nella capacità e nella possibilità degli individui di anticipare eventuali rischi e di tutelarsi dagli eventuali danni, evitandoli, minimizzandoli o trasferendo a terzi gli eventuali rischi economici.
Ciò richiede competenze, un buon livello di consapevolezza, una profonda conoscenza di tutti i meccanismi che regolano il funzionamento dei processi aziendali e della catena degli stakeholder.
Esistono soluzioni per tutti i tipi di accadimenti che una impresa debba affrontare, che siano positivi o negativi come ricaduta dipende da come li si è affrontati, prima durante e dopo.
La prevenzione e l’aver soluzioni già pronte e studiate permette di trasformare potenziali tragedie in vantaggi competitivi, essendo tale stato purtroppo un elemento distintivo rispetto alla situazione media delle aziende italiane.
Fortuna è il nome che diamo al successo altrui”. (Roberto Gervaso)
Lavoriamo con diverse aziende, con alcune da decenni e la costante di quelle di successo costantemente nel tempo, solide e sicure è l’aver Amministratori competenti, consapevoli e profondi conoscitori della propria impresa e degli stakeholder e soprattutto proattivi per non lasciare in balia degli eventi i destini aziendali.
Con la prevenzione avremo la barra del timone aziendale sempre solidamente in mano gestendo gli scarrocciamenti fermi gli obiettivi; senza a decidere la rotta sarà il fato, gli stakeholder o un commissario giudiziale.
A noi la scelta: “Homo faber est suae quisque fortunae”.

Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse se parliamo di finanziarie necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare inoltre soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti mi raccomando – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il Passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso, nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psico fisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

16 aprile 2020