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Pagare in ritardo è un vizio che costa caro. E non solo a chi aspetta.

Articolo di Marco Simontacchi

Lo Studio Pagamenti 2026 di CRIBIS, il principale osservatorio italiano sul credit management, costruito su oltre due miliardi di esperienze raccolte in 37 paesi, ha fotografato una realtà che non sorprende chi opera sul campo, ma che merita di essere letta con la giusta attenzione. Solo il 43,4% delle imprese italiane paga le proprie fatture entro i termini concordati, con un calo di 1,7 punti percentuali rispetto all’anno precedente. Il risultato è una scivolata al 21° posto in Europa e al 28° nel mondo: un posizionamento che racconta qualcosa di strutturale, non di episodico.

I dati Cerved confermano la stessa tendenza da un’angolatura diversa: le grandi imprese saldano in media a 73 giorni, quasi due mesi e mezzo. Le medie a oltre 63. Le piccole a 57. Solo le microimprese si avvicinano ai 50 giorni, pur essendo paradossalmente le più esposte agli impatti di un mancato incasso. I ritardi gravi, quelli oltre i 90 giorni, si attestano al 4,1% e mostrano un lieve miglioramento, ma il quadro d’insieme resta quello di un sistema che fa dell’attesa una prassi consolidata, non un’eccezione.

Il punto, però, non è solo il dato in sé. È la catena di conseguenze che innesca.

Un ritardo di pagamento non rimane circoscritto al rapporto tra chi deve e chi aspetta. Si propaga. L’impresa che incassa tardi è costretta a pagare tardi a sua volta, o a ricorrere al credito bancario per coprire il vuoto di cassa. Chi utilizza stabilmente gli affidamenti oltre la soglia del 75% della propria disponibilità sa già, o dovrebbe sapere, che quella situazione viene letta dalle banche come un segnale di tensione. Nella componente qualitativa del rating, essere cronicamente al limite con la tesoreria equivale a trasmettere un messaggio preciso: l’azienda non ha cuscinetti, non ha margine di manovra, non gestisce la liquidità: la rincorre. E bastano uno o due clienti che saltano un pagamento perché l’intera gestione delle scadenze entri in affanno, con tutto ciò che ne consegue in termini di rapporti con i fornitori, tensioni bancarie e credibilità commerciale.

Si stima che il 54% delle imprese subisca ritardi negli incassi e che quasi il 60% di esse sia stata costretta a bloccare investimenti previsti, nuove assunzioni, ampliamento della gamma, sviluppo commerciale, proprio per effetto di questa pressione sulla liquidità. Non è un problema di singole aziende mal gestite. È un effetto sistemico che deprime la capacità di crescita dell’intero tessuto produttivo.

Di fronte a questo scenario, non esiste una soluzione singola e risolutiva. Esistono invece approcci corretti e approcci sbagliati. L’approccio corretto è sistemico, e parte da una consapevolezza spesso sottovalutata: il rischio non viene solo dai clienti cattivi pagatori. Viene anche dai fornitori strategici in difficoltà, da quelli che improvvisamente non sono più in grado di garantire le forniture perché loro stessi stretti in una morsa analoga. La gestione del rischio commerciale, dunque, deve guardare in entrambe le direzioni della filiera, con un’analisi periodica non solo del portafoglio clienti ma anche dei partner produttivi e logistici rilevanti.

Qui si fa luce una dimensione che il legislatore ha già recepito, e che chi gestisce un’impresa non può più permettersi di ignorare. Con la modifica dell’art. 2086 del Codice Civile e con il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.Lgs. 14/2019, poi aggiornato dal D.Lgs. 83/2022), l’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva ha oggi l’obbligo di dotarsi di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Non come adempimento burocratico da certificare e riporre in un cassetto, ma come strumento operativo di governo dell’impresa. La norma è esplicita: questi assetti devono consentire di rilevare tempestivamente eventuali squilibri patrimoniali o economico-finanziari, di verificare la sostenibilità dei debiti almeno per i dodici mesi successivi, e di intercettare i segnali di allarme prima che diventino emergenze.

Tra i segnali che il Codice individua come indicatori di possibile crisi figurano, non a caso, proprio quelli legati alla dinamica dei pagamenti: debiti verso fornitori scaduti da oltre 90 giorni e superiori ai debiti non scaduti, esposizioni bancarie scadute da più di 60 giorni o che abbiano superato i limiti degli affidamenti, difficoltà ricorrenti nel rispetto delle scadenze verso i dipendenti. Non è una lista casuale. È la fotografia di ciò che succede quando un’impresa vive di rimessa, senza strumenti per anticipare e gestire i flussi.

Il valore reale degli adeguati assetti, tuttavia, va ben oltre il perimetro della prevenzione della crisi. Chi li implementa seriamente, e la distinzione tra implementazione seria e adempimento formale è tutto, si ritrova di fatto con un cruscotto gestionale che permette di tenere sotto controllo margini, tesoreria e rischi in modo continuativo. Il budget di cassa, la pianificazione dei flussi almeno a dodici mesi, il monitoraggio degli scostamenti rispetto alle previsioni: sono strumenti che consentono di prendere decisioni fondate, non di rincorrere l’emergenza. E producono un effetto collaterale positivo anche sul fronte bancario: come evidenziato dalle linee guida EBA recepite dal sistema creditizio italiano, la qualità degli assetti organizzativi, la capacità di un’impresa di presentare piani industriali affidabili e analisi prospettiche credibili, è sempre più parte integrante della valutazione del merito creditizio. Migliorare il rating non significa solo migliorare i numeri di bilancio. Significa anche dimostrare di saper governare l’azienda in modo informato e proattivo.

Il ritardo nei pagamenti è un sintomo. La liquidità compressa, l’utilizzo cronico degli affidamenti, l’assenza di pianificazione finanziaria sono il terreno in cui quel sintomo prospera. Affrontarlo richiede di lavorare sulla struttura, non sull’emergenza. E la struttura, oggi, ha anche un nome preciso: adeguati assetti. Non un obbligo da assolvere, ma uno strumento da usare.

13/05/2026

La disciplina dei processi: dove nasce la vera fiducia

Articolo di Marco Simontacchi

In un’azienda strutturata, in particolare nel settore dei servizi, la gestione dell’onboarding, del triage delle richieste e dell’assegnazione delle attività rappresenta uno snodo critico non solo dal punto di vista operativo, ma anche sotto il profilo legale e reputazionale. La tendenza a fare affidamento su prassi consolidate, non formalizzate o solo implicitamente condivise, può apparire efficiente nel breve periodo, ma costituisce in realtà una fragilità sistemica. In assenza di processi chiari, documentati e verificabili, ogni passaggio diventa esposto a errori, omissioni e interpretazioni discrezionali che, nel tempo, possono tradursi in perdita di clienti, inefficienze organizzative e, nei casi più gravi, responsabilità giuridiche.

La situazione si aggrava ulteriormente quando, accanto a procedure formalmente definite, si tollerano deviazioni “eccezionali” per ragioni relazionali o personali. Il cosiddetto “fuori procedura” per il cliente segnalato, per l’amico o per il contatto fiduciario introduce una frattura nella coerenza del sistema. Non solo crea disallineamento interno e confusione operativa, ma mina alla base il principio di equità e tracciabilità che dovrebbe governare ogni organizzazione professionale. In questi casi, il rischio non è semplicemente organizzativo: è sistemico. La coesistenza di regole formali e deroghe informali rende impossibile dimostrare, a posteriori, che un determinato comportamento sia stato coerente con standard aziendali applicati in modo uniforme.

Questo aspetto assume particolare rilevanza alla luce dell’evoluzione normativa e giurisprudenziale in materia di responsabilità d’impresa, compliance e prevenzione dei reati economici. La normativa antiriciclaggio, ad esempio, impone agli operatori obblighi stringenti di adeguata verifica della clientela, valutazione del rischio e monitoraggio continuo dei rapporti. Le direttive europee AML e la loro trasposizione negli ordinamenti nazionali sottolineano come la responsabilità non sia limitata all’assenza di dolo, ma si estenda alla mancata adozione di tutte le misure ragionevoli e proporzionate per prevenire condotte illecite. In questo quadro, la “buona fede” non è più un rifugio sufficiente: viene riconosciuta solo laddove sia dimostrabile un sistema di controlli effettivamente implementato e applicato senza eccezioni.

È proprio nelle interazioni informali, nel passaparola e nelle richieste apparentemente innocue che si annidano spesso i rischi più insidiosi. La letteratura e la prassi operativa mostrano come molte operazioni di riciclaggio o di veicolazione di fondi di provenienza illecita sfruttino relazioni di fiducia e scorciatoie procedurali. Il cliente “presentato bene”, il caso “urgente”, la richiesta di “fare un favore” rappresentano tipicamente le situazioni in cui i controlli vengono allentati o aggirati. Tuttavia, dal punto di vista dell’analisi del rischio, proprio queste circostanze dovrebbero attivare un livello di attenzione maggiore, non inferiore. La fiducia relazionale non può sostituire la verifica oggettiva; al contrario, deve essere bilanciata da un sistema strutturato che riduca al minimo la discrezionalità individuale.

In ambito giudiziario, questo principio si traduce in una valutazione sempre più rigorosa della condotta aziendale. I giudici tendono a considerare non solo l’evento dannoso, ma l’intero assetto organizzativo che lo ha reso possibile. La presenza di procedure scritte, sistemi di controllo e strumenti di due diligence non è di per sé sufficiente: ciò che rileva è la loro effettiva applicazione. L’esistenza di eccezioni non giustificate o di prassi difformi può essere interpretata come un indice di carenza organizzativa, se non addirittura di tolleranza implicita verso comportamenti rischiosi. In questo senso, la coerenza operativa diventa un elemento probatorio fondamentale.

Deriva la necessità, non più rinviabile, di dotarsi di strumenti di assessment e due diligence calibrati sul proprio modello di business e sul livello di rischio associato alle attività svolte. Non si tratta di appesantire inutilmente i processi, ma di renderli robusti, tracciabili e replicabili. Ogni fase, dall’ingresso del cliente alla gestione operativa, dovrebbe essere supportata da criteri chiari, documentazione adeguata e controlli proporzionati. La tecnologia può offrire un supporto decisivo in questo senso, consentendo di standardizzare i flussi, registrare le decisioni e ridurre l’intervento discrezionale non controllato.

Tuttavia, l’elemento decisivo resta culturale. Nessun sistema, per quanto sofisticato, può essere efficace se non viene interiorizzato e applicato con disciplina. La vera sfida consiste nel superare la tentazione dell’eccezione “ragionevole”, nel riconoscere che ogni deroga apre una falla nel sistema e nel costruire un’organizzazione in cui il rispetto delle procedure non sia percepito come un ostacolo, ma come una tutela. Questo vale per tutti i clienti, senza distinzione. Il “cugino dell’amico” deve essere sottoposto allo stesso livello di verifica del cliente sconosciuto, non per sfiducia, ma per protezione reciproca.

La qualità di un’organizzazione non si misura solo dalla sua capacità di attrarre clienti o generare fatturato, ma dalla solidità dei suoi processi e dalla coerenza con cui li applica. In un mercato sempre più regolato e complesso, la gestione strutturata del rischio non è un’opzione, ma una condizione necessaria per la sostenibilità nel lungo periodo. Rinunciare a questa disciplina, anche solo occasionalmente, significa esporsi a conseguenze che vanno ben oltre il singolo affare, incidendo sulla credibilità, sulla responsabilità e, in ultima analisi, sulla continuità stessa dell’impresa.

Noi siamo pronti, Voi?

31/03/2026

La composizione negoziata della crisi: da strumento emergenziale a leva strategica di risanamento e tutela degli amministratori

Articolo di Marco Simontacchi

Negli ultimi tre anni il sistema della gestione della crisi d’impresa in Italia ha registrato un’evoluzione significativa, sia sotto il profilo normativo sia, soprattutto, sotto quello applicativo. La composizione negoziata della crisi si è progressivamente affermata come uno strumento sempre più utilizzato dalle imprese, passando in breve tempo da istituto sperimentale a leva operativa concreta per affrontare situazioni di squilibrio economico-finanziario. I dati più recenti mostrano una crescita molto marcata degli accessi, con un incremento che ha portato le istanze a più che triplicarsi nel giro di due anni, segnale evidente di una maggiore consapevolezza da parte degli operatori e di una crescente fiducia nello strumento.

Parallelamente all’aumento degli accessi, si osserva anche un miglioramento dei risultati: oggi circa un quarto delle procedure avviate tramite composizione negoziata si conclude con un esito positivo in termini di risanamento o ristrutturazione del debito. Si tratta di un dato rilevante, soprattutto se letto alla luce della struttura complessiva del sistema concorsuale italiano, che resta ancora fortemente orientato verso esiti liquidatori. La composizione negoziata, infatti, non elimina il ricorso alla liquidazione giudiziale, ma consente di intercettare in anticipo le situazioni di crisi potenzialmente reversibili, offrendo un percorso più flessibile e meno distruttivo di valore.

In questo scenario, il tema della responsabilità degli amministratori assume un ruolo centrale. Sebbene non esistano statistiche ufficiali aggregate che quantifichino con precisione quante procedure sfocino in azioni di responsabilità e in effettive rivalse sui patrimoni personali, la prassi dimostra che tali azioni rappresentano una componente rilevante nelle liquidazioni giudiziali. Il curatore ha infatti il potere di promuovere azioni risarcitorie nei confronti degli amministratori quando emergano condotte che abbiano aggravato il dissesto o violato i doveri di gestione, e ciò avviene con una frequenza significativa soprattutto nei casi in cui la crisi sia stata affrontata tardivamente o in modo non adeguato. È però altrettanto noto che l’accertamento della responsabilità non coincide automaticamente con un recupero effettivo, poiché questo dipende dalla capienza dei patrimoni personali coinvolti.

Alla luce di questo quadro, appare evidente come la vera linea di demarcazione tra gestione fisiologica della crisi e rischio di responsabilità personale si collochi a monte, nella qualità dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile dell’impresa. L’adozione di adeguati assetti non rappresenta solo un obbligo normativo, ma costituisce uno strumento concreto di tutela per gli amministratori. In particolare, l’implementazione di un efficace sistema di controllo di gestione consente di monitorare tempestivamente gli scostamenti economico-finanziari e di individuare i primi segnali di deterioramento, mentre un adeguato assessment di risk management permette di mappare e presidiare i principali rischi aziendali, riducendo la probabilità che la crisi emerga in modo improvviso e incontrollato.

Quando questi strumenti sono effettivamente operativi, l’accesso alla composizione negoziata può essere attivato in una fase ancora precoce della difficoltà, trasformandosi da rimedio emergenziale a leva strategica. È proprio in questo passaggio che si gioca la differenza tra un percorso difensivo e uno orientato al rilancio. Se gli amministratori guidano il processo con tempestività, affiancati da advisor competenti e supportati da dati affidabili, la composizione negoziata diventa un contesto in cui è possibile negoziare con i creditori in modo credibile, preservare la continuità aziendale e costruire un vero piano di turnaround.

In tale prospettiva, la composizione negoziata non deve essere letta come un’ultima possibilità prima dell’insolvenza, ma come uno strumento di governo della crisi inserito all’interno di una più ampia cultura della prevenzione. L’impresa che si dota di adeguati assetti, monitora costantemente le proprie performance e affronta le criticità con anticipo non solo aumenta le probabilità di successo del risanamento, ma riduce sensibilmente anche il rischio di contestazioni e azioni di responsabilità nei confronti degli amministratori. La qualità della gestione, prima ancora degli strumenti giuridici utilizzati, resta quindi il fattore determinante per trasformare una situazione di crisi in un’opportunità di riorganizzazione e rilancio.

Noi siamo pronti, Voi?

18/03/2026

Allianz Risk Barometer 2026: i nuovi rischi globali

Articolo di Marco Simontacchi

Nel 2026 il panorama dei rischi aziendali globali si presenta più complesso, interconnesso e dinamico che mai. È quanto emerge dall’Allianz Risk Barometer 2026, l’indagine annuale che raccoglie le opinioni di 3.338 esperti di risk management provenienti da 97 Paesi e 23 settori industriali. Il quadro che ne deriva non racconta soltanto quali siano i pericoli più temuti dalle imprese, ma riflette una trasformazione strutturale del modo in cui il rischio viene percepito e gestito in un mondo segnato da accelerazione tecnologica, tensioni geopolitiche e vulnerabilità sistemiche.

Per il quinto anno consecutivo gli incidenti cyber si confermano al primo posto tra le principali preoccupazioni aziendali a livello globale, con il 42% delle risposte. Non si tratta più soltanto di una minaccia informatica circoscritta ai reparti IT, ma di un rischio strategico che può compromettere continuità operativa, reputazione, conformità normativa e stabilità finanziaria. Il ransomware, in particolare, continua a rappresentare una delle forme di attacco più temute, mentre la crescente dipendenza da fornitori terzi, servizi cloud e infrastrutture digitali amplifica l’esposizione delle imprese. A rendere il quadro ancora più delicato è l’integrazione dell’intelligenza artificiale nelle tecniche di attacco, che consente ai cyber criminali di automatizzare e rendere più sofisticate le intrusioni.

Proprio l’intelligenza artificiale è la grande protagonista dell’edizione 2026 del Barometro, balzando dal decimo al secondo posto nella classifica globale dei rischi più temuti. L’IA rappresenta una straordinaria opportunità di innovazione e crescita, ma al tempo stesso introduce nuove fragilità operative, legali e reputazionali. Le aziende si interrogano sulla responsabilità in caso di errori algoritmici, sui rischi legati alla disinformazione e ai deepfake, sulle implicazioni normative e sulla capacità interna di governare tecnologie che evolvono più rapidamente delle strutture di controllo. L’adozione spesso procede più velocemente della maturità organizzativa, creando un divario tra ambizione strategica e reale preparedness.

Al terzo posto si colloca la business interruption, che per la prima volta esce dalla top two dopo anni di dominio. La sua centralità, tuttavia, non diminuisce: l’interruzione dell’attività rimane una conseguenza diretta di molti altri rischi, dal cyber alle catastrofi naturali, dalle tensioni politiche ai guasti infrastrutturali. Le catene di fornitura globali, rese più efficienti ma anche più fragili da modelli just-in-time e forte integrazione internazionale, continuano a mostrare vulnerabilità significative. Solo una minima parte delle aziende considera le proprie supply chain pienamente resilienti, segno che la lezione delle crisi recenti è ancora in fase di metabolizzazione.

Il quarto posto è occupato dai cambiamenti normativi e regolamentari, un rischio che riflette la crescente frammentazione dell’ordine economico globale. Le divergenze tra Stati Uniti, Unione Europea e Cina in materia di regolamentazione digitale, intelligenza artificiale, finanza e sostenibilità generano complessità operative e costi di conformità crescenti per le imprese multinazionali. Non è tanto la quantità di norme a preoccupare, quanto la loro disomogeneità e la velocità con cui possono cambiare in un contesto politico sempre più polarizzato.

Le catastrofi naturali e il cambiamento climatico, pur arretrando leggermente nella classifica, continuano a esercitare un impatto economico rilevante. Le perdite assicurate superano da anni la soglia dei 100 miliardi di dollari e i cosiddetti “rischi secondari”, come incendi, alluvioni e tempeste violente, stanno assumendo un peso comparabile a quello degli eventi tradizionalmente considerati più estremi. Per molte aziende la principale preoccupazione non è soltanto il danno fisico agli asset, ma l’effetto a catena sulle attività produttive e logistiche, con ripercussioni che possono estendersi ben oltre l’area colpita dall’evento.

In crescita anche i rischi politici e la violenza, alimentati da conflitti regionali, tensioni commerciali, protezionismo e instabilità sociale. Le imprese si trovano a operare in un ambiente geopolitico più frammentato, dove le alleanze tradizionali si ridefiniscono e le catene globali del valore possono essere improvvisamente interrotte. Lo scenario più temuto non è tanto un singolo evento isolato, quanto una paralisi sistemica generata da crisi multiple e simultanee.

Sul fronte macroeconomico, il 2026 si apre con segnali di resilienza, ma anche con un livello elevato di incertezza. Debiti pubblici consistenti, tensioni sui mercati finanziari e la possibilità di correzioni legate alle aspettative sull’intelligenza artificiale rappresentano elementi di fragilità latente. In parallelo, si prevede un ulteriore aumento delle insolvenze a livello globale, a testimonianza di un tessuto imprenditoriale che, pur innovativo e dinamico, rimane esposto a shock esterni e cambiamenti strutturali.

Nel complesso, l’Allianz Risk Barometer 2026 restituisce l’immagine di un ecosistema economico in cui i rischi non agiscono più in modo isolato ma si rafforzano reciprocamente. Cyber, IA, geopolitica, clima e regolamentazione si intrecciano in un sistema complesso che richiede alle imprese un approccio integrato alla resilienza. Non basta più prevenire un singolo evento: occorre sviluppare capacità di adattamento, monitoraggio continuo e pianificazione strategica capace di anticipare scenari multipli.

La lezione che emerge è chiara. Le organizzazioni che sapranno coniugare innovazione tecnologica e solidità nella governance del rischio saranno meglio posizionate per trasformare l’incertezza in vantaggio competitivo. In un contesto globale sempre più instabile, la resilienza non è più un elemento accessorio, ma una componente centrale della strategia aziendale.

Fonte: Allianz Risk Barometer 2026.

Noi siamo pronti, Voi?

17/02/2026

Le Imprese Cessate nel 2025: Uno Sguardo su Dati, Trend e Sulle Realtà di Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio

Ogni inizio d’anno porta con sé il momento del bilancio per la demografia delle imprese italiane. Il recente studio dell’osservatorio iCRIBIS, focalizzato sul periodo che va dal 1° gennaio al 30 novembre 2025, fornisce una fotografia nitida e dettagliata di questo fenomeno, analizzando le 283.637 realtà che in quel lasso di tempo hanno chiuso la propria attività. Il dato aggregato, in calo del 12.2% rispetto allo stesso periodo del 2024 e corrispondente a una media di circa 849 cessazioni al giorno, introduce tuttavia un quadro complesso, dove le dinamiche territoriali, settoriali e strutturali disegnano una geografia della crisi imprenditoriale ben precisa.

La distribuzione mensile delle chiusure mostra un picco significativo a gennaio, mese in cui si concentra il 20.8% di tutte le cessazioni annuali, mentre agosto si conferma come il periodo di minore attività, con solo il 4.4% dei casi. Dal punto di vista geografico, la distribuzione riflette in parte il peso economico delle diverse aree del Paese. Il 51.4% delle imprese cessate si localizza nel Centro-Sud e nelle Isole, con una ripartizione interna del 22% al Sud, 8.9% nelle Isole e 20.5% al Centro. Il Nord Italia, nel suo complesso, raccoglie il restante 48.6%, suddiviso in 28.4% nel Nord-Ovest e 20.2% nel Nord-Est.

Scendendo al livello regionale, la Lombardia si posiziona al primo posto con 51.285 imprese cessate, pari al 18.1% del totale nazionale. Seguono, a distanza, il Lazio con il 10.6% e la Campania con il 9.4%. L’Emilia-Romagna, con l’8.9%, si attesta al quarto posto. Completano la classifica delle prime dieci regioni per numero assoluto di cessazioni il Veneto (8.3%), il Piemonte (7.5%), la Sicilia (6.6%), la Toscana (6.3%) e la Puglia (5.8%). Questa graduatoria trova un riscontro fedele a livello provinciale, dove si distinguono Roma (8.2% del totale nazionale), Milano (7.3%), Napoli (5.5%) e Torino (3.7%).

L’analisi della popolazione delle imprese cessate restituisce l’immagine di un tessuto imprenditoriale estremamente frammentato e di piccolissime dimensioni. La forma giuridica predominante è l’impresa individuale, che rappresenta il 68.4% del totale. La dimensione occupazionale media è di appena 1.3 addetti per impresa, per un totale di 381.408 dipendenti coinvolti nelle cessazioni. Il dato ancor più significativo è che il 78.6% delle attività chiuse impiegava meno di due dipendenti, mentre solo lo 0.2% aveva dieci o più addetti, a testimonianza di una crisi che ha colpito in modo quasi esclusivo le microimprese.

I settori economici più colpiti, identificati attraverso il codice ATECO, sono il commercio al dettaglio (16.2% delle cessazioni) e quello delle costruzioni (15.6%), al cui interno si segnalano i lavori di muratura (4.6%) e la costruzione di edifici (4%). Significativa è anche la quota delle attività di ristorazione (6.6%), con un dettaglio per la somministrazione di bevande (2.8%) e i ristoranti con servizio al tavolo (2.2%).

L’analisi dell’età delle aziende cessate rivela un’alta mortalità infantile: il 25.9% delle imprese ha chiuso entro i primi cinque anni di attività. Nel complesso, il 39.3% aveva meno di 10 anni, mentre le aziende con più di 50 anni di storia rappresentavano il 6.4%. La vita media di un’impresa cessata nel 2025 è risultata pari a 17.8 anni.

Per quanto riguarda le modalità di chiusura, la stragrande maggioranza (97.6%) è avvenuta in modo cosiddetto “favorevole” o ordinario. Tra queste, la causa principale è stata la “cessazione di ogni attività” (50.6%), seguita dalla chiusura della liquidazione (6.8%) e dallo scioglimento della società (3.4%). Le cessazioni “sfavorevoli”, legate a situazioni di insolvenza o gravi difficoltà, sono state il 2.4%, e tra queste la chiusura del fallimento rappresenta il 40.3% dei casi. Un segnale di allerta proviene dalla quota di imprese cessate che erano coinvolte in procedure concorsuali, pari al 26.5%. Percentuali minori riguardano aziende con protesti (1.2%) o attestazioni pregiudizievoli (0.4%).

Infine, la distribuzione per classi di fatturato conferma il profilo di microimpresa: il 67.4% delle cessate di cui è noto il dato fatturato meno di 100.000 euro all’anno. Solo lo 0.8% superava i 10 milioni di euro di fatturato.

Focus sulle Regioni Chiave: Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio

I dati nazionali trovano una loro specifica declinazione osservando le tre regioni economicamente cruciali di Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio. La Lombardia, motore economico del Paese, registra il numero assoluto più alto di cessazioni (51.285), un dato che riflette inevitabilmente la sua massiccia base imprenditoriale. La sfida per la regione è proteggere il suo vastissimo e capillare tessuto di microimprese e piccoli esercizi commerciali, che costituiscono l’humus vitale per l’intero sistema produttivo. L’Emilia-Romagna, culla dei distretti industriali e dell’autoimprenditorialità di qualità, con l’8.9% delle cessazioni nazionali, vede sotto pressione settori storici come le costruzioni e la ristorazione. La sua capacità di resilienza passerà dalla velocità con cui queste imprese sapranno innovare processi e prodotti. Il Lazio, infine, con il 10.6% delle chiusure e il peso preponderante della provincia di Roma (8.2% del dato nazionale), incarnata dalla “fotografia tipo” dell’impresa cessata (micro, commerciale, con sede a Roma), mostra la crisi acuta del piccolo commercio e dei servizi di prossimità nelle grandi aree metropolitane, strette tra costi operativi elevati e cambiamenti nelle abitudini di consumo.

Conclusioni

La sintesi del fenomeno per il 2025 può essere riassunta nel profilo di un’impresa individuale, con meno di due dipendenti, operante nel commercio al dettaglio e con sede nella provincia di Roma, che ha cessato ogni attività in modo ordinario dopo una vita media di circa 18 anni. Il calo generale delle cessazioni è un segnale positivo, ma la struttura del fenomeno rivela criticità antiche e profonde: la fragilità endemica delle microimprese, la concentrazione delle chiusure in settori tradizionali a bassa marginalità e alta concorrenza, e la difficoltà di sopravvivenza nei primi anni di vita. Per le regioni osservate – Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio – la sfida è duplice: da un lato, sostenere la transizione digitale e competitiva di questa miriade di piccole realtà; dall’altro, semplificare l’ambiente burocratico-amministrativo e rafforzare gli strumenti di prevenzione della crisi aziendale, per permettere non solo la sopravvivenza, ma una prospettiva di crescita sostenibile a quella che è la spina dorsale dell’economia italiana.

Proprio su questi fronti, il nostro Studio è da tempo operativo, affiancando le micro e piccole imprese con un supporto concreto per traghettarle verso il raggiungimento di questi obiettivi. Attraverso una consulenza specializzata che va dalla definizione della strategia digitale alla gestione degli adempimenti, fino alla progettazione di piani di risanamento, lavoriamo per trasformare le vulnerabilità in punti di forza. Questo percorso è spesso accompagnato dalla ricerca e dall’accesso alle opportunità della finanza agevolata – fondi europei, crediti d’imposta, contributi a fondo perduto – che possono rappresentare la risorsa decisiva per investire, innovare e consolidare la propria presenza sul mercato, garantendo non solo la sopravvivenza ma una prospettiva di crescita sostenibile.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

20/01/2025

Fonti:

  • Studio ICRIBIS
  • Rapporto Unioncamere-ISTAT sulle nascite e morti delle imprese.
  • Banca d’Italia, “Relazione annuale” e “Bollettino economico”.
  • Centro Studi Assolombarda.
  • ERVET (Emilia-Romagna Valorizzazione Economica Territorio).
  • Camera di Commercio di Roma.
  • Rapporto SVIMEZ sull’economia del Mezzogiorno.
  • Fondazione Symbola.

La Fiducia Antidoto alla Volatilità: Relazioni e Dati nel B2B

La volatilità dei mercati, se da un lato rischia di anestetizzare gli operatori con il suo continuo mutare, dall’altro impone alle imprese, specie alle PMI, una sfida quotidiana: trovare punti di riferimento certi in un panorama in costante movimento. In questo contesto, due elementi emergono come fondamentali per chi opera nel business-to-business: la profondità delle relazioni e la solidità dei dati. Non si tratta di alternative, ma di dimensioni complementari che, se coltivate insieme, generano una forma di stabilità altrimenti irraggiungibile.

Stabilire relazioni positive e sincere con clienti, fornitori e partner significa costruire una rete di interdipendenze collaborative. Non si naviga più in solitaria, ma si fa parte di un sistema condiviso in cui la fiducia reciproca diventa la chiave per affrontare le difficoltà. Questa fiducia, tuttavia, non nasce dal nulla: si nutre di trasparenza. Poter valutare con chiarezza la solidità e l’affidabilità dei propri interlocutori, prima e durante il rapporto, permette di preservare quel capitale relazionale che mitiga sensibilmente i rischi esterni al proprio controllo. La trasparenza, per essere efficace, deve essere biunivoca: implica una gestione puntuale e veritiera delle informazioni aziendali, possibilmente supportata da certificazioni riconosciute dal proprio settore. Un sistema trasparente e certificato genera fiducia in modo strutturato; al contrario, laddove manca, si chiede un atto di fede, e negli affari, come dimostrano numerose evidenze, affidarsi alla sola fede raramente produce risultati duraturi.

Questa combinazione virtuosa tra relazioni solide e dati affidabili dà vita a un vero e proprio ecosistema resiliente. La ricerca accademica offre un solido supporto a questa visione. Uno studio dell’Harvard Business Review ha evidenziato come le aziende che investono in relazioni solide con gli stakeholder riducano del 25% l’impatto negativo delle crisi di mercato, confermando il valore di una rete collaborativa. Allo stesso modo, ricerche della Stanford Graduate School of Business mostrano che le aziende inserite in reti ad alta fiducia recuperano fino al 40% più rapidamente dagli shock esterni. La trasparenza, a sua volta, agisce come moltiplicatore di questa resilienza: analisi del MIT Sloan Management Review sottolineano come sistemi informativi aperti aumentino del 30% la probabilità di mantenere partnership durature durante le turbolenze. Il meccanismo si autoalimenta, generando benefici operativi tangibili. Ad esempio, la letteratura indica che le aziende certificate secondo standard riconosciuti, come quelli ISO, sperimentano un aumento medio del 18% nella fiducia da parte dei partner commerciali, mentre la probabilità di interruzioni gravi nella catena di fornitura può ridursi di circa un terzo in ecosistemi caratterizzati da elevata trasparenza reciproca.

In un sistema dove la certezza dei dati sembra spesso sfuggente, la risposta più efficace non è il ritorno all’individualismo, ma la costruzione di percorsi condivisi, basati su informazioni verificabili e relazioni nutrite nel tempo. È attraverso questa doppia via, validata sia dall’esperienza pratica che dall’evidenza empirica, che le imprese possono smussare la volatilità esogena, trasformandola da minaccia costante in opportunità di rafforzamento collettivo, dove la fiducia diventa un vero e proprio asset strategico e misurabile.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

07/01/2026

Dalla Gestione della Paura alla Pianificazione della Crescita

Viviamo in un mondo economico sempre più volatile e complesso, in cui affermare che la gestione e la mappatura dei rischi siano una mera esercitazione accademica o una perdita di tempo significa non averne colto l’essenza più profonda. Questa pratica, lungi dall’essere astratta, rappresenta piuttosto il processo attraverso il quale un’impresa impara a conoscere sé stessa, a misurare il proprio respiro e a diagnosticare le proprie vulnerabilità. È un atto di consapevolezza strategica che trasforma l’ignoto in un territorio conosciuto, classificato e, soprattutto, gestibile.

Il punto di partenza è un’esplorazione sistematica del proprio ecosistema operativo, un vero e proprio viaggio di scoperta all’interno dell’organizzazione. Si tratta di identificare non solo i pericoli evidenti che incombono sul presente, ma anche quelle ombre lunghe proiettate dal futuro, potenziali minacce che potrebbero materializzarsi a seguito di un cambiamento normativo, di un’innovazione dirompente o di un mutamento nei comportamenti dei consumatori. Si passa in rassegna l’intero spettro delle possibilità avverse, dall’errata pianificazione strategica che può condurre in un vicolo cieco, alla concorrenza aggressiva che erode quote di mercato, fino alle più concrete interruzioni produttive o ai banali, ma costosissimi, errori umani.

Questa mappatura non è un semplice elenco disordinato di preoccupazioni. È una tassonomia che dà ordine al caos, assegnando ad ogni rischio una dimora categoriale precisa. I rischi finanziari, come l’insolvenza di un cliente chiave o la volatilità dei costi delle materie prime, trovano la loro collocazione accanto a quelli tecnologici, dove l’incubo di una breccia nella cybersecurity convive con lo spettro dell’obsolescenza dei sistemi informatici. A questi si affiancano i rischi normativi, un labirinto in continua evoluzione fatto di adempimenti sul GDPR, di normative ambientali sempre più stringenti e di doveri in materia di sicurezza sul lavoro. E poi, in un’epoca in cui la reputazione si costruisce e si distrugge online in poche ore, non si possono trascurare i rischi reputazionali, scatenati da un reclamo virale o da una crisi sui social media che erodono quel bene immateriale e preziosissimo che è la fiducia dei partner e della clientela.

Una volta completata questa radiografia, ogni rischio identificato viene sottoposto a una valutazione che ne quantifica la potenziale gravità e la probabilità di occorrenza. È qui che nasce il rating, un giudizio sintetico che permette di stabilire delle priorità di intervento, di distinguere un’increspatura da uno tsunami in potenza. Questo passaggio è cruciale perché trasforma la preoccupazione in pianificazione. A questo punto, l’azienda smette di essere una spettatrice passiva del proprio destino e diventa architetto della propria resilienza.

È in questa fase che prendono forma i piani di mitigazione e i recovery plan. Il primo è l’insieme di azioni proattive volte a ridurre la probabilità che un rischio si verifichi, o a contenerne l’impatto se dovesse materializzarsi. Il secondo è la road map da seguire per riprendersi dopo che l’evento avverso si è verificato, un piano di emergenza che garantisce la continuità operativa e minimizza i danni. Avere questi piani non significa essere ossessionati dalla paura, ma essere preparati alla complessità.

Il risultato ultimo di questo intero processo, apparentemente tecnico e a volte faticoso, è paradossalmente molto umano e strategico: la serenità. Quando un’impresa sa di avere una mappa dettagliata dei pericoli che può incontrare sul suo cammino e, soprattutto, sa di avere in tasca gli strumenti per affrontarli, può finalmente liberare le proprie energie. La leadership e le risorse non vengono più disperse nella gestione ansiosa dell’imprevisto continuo, ma possono essere concentrate con maggiore lucidità e determinazione sul core business. L’azienda può così innovare, crescere e competere non perché ignori i rischi, ma proprio perché li conosce, li ha misurati e ha costruito attorno ad essi un solido sistema di difesa. In questo senso, il risk management non è un costo, ma il più abilitante degli investimenti, il fondamento di una crescita non solo solida, ma anche sostenibile e consapevole.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

04/11/2025

Quando il magazzino diventa assicurazione sulla continuità

Nel settore manifatturiero, e in particolare nella meccanica che dipende in larga misura da fornitori esteri, la gestione delle forniture è diventata una vera sfida strategica. Gli imprenditori si trovano spesso costretti ad anticipare acquisti e a mantenere scorte straordinarie di magazzino, non come risposta a ordini immediati, ma come misura di sicurezza per garantire la continuità produttiva. È una scelta che a prima vista può sembrare controintuitiva: da un lato tutela l’azienda dal rischio di blocchi produttivi dovuti a mancanze di materie prime, dall’altro genera inevitabilmente effetti collaterali sui conti aziendali.

Queste scorte assorbono capitale circolante che, invece di alimentare il ciclo commerciale o finanziare nuovi investimenti, resta immobilizzato in magazzino. Ne derivano maggiori esigenze di liquidità, che si traducono spesso in un incremento dell’indebitamento bancario a breve termine. A sua volta, questo comporta un aggravio degli interessi passivi senza che vi sia un corrispondente aumento di fatturato, perché i materiali acquistati non sono ancora confluiti in produzioni vendute. Il risultato immediato, leggendo i bilanci di periodo, è un quadro che può apparire preoccupante: margini ridotti, talvolta perdite, indicatori di solidità peggiorati.

La criticità non è soltanto economico-finanziaria ma anche comunicativa. Troppo spesso i bilancini intermedi delle PMI non registrano con chiarezza le variazioni di magazzino né spiegano la logica alla base di queste scorte. Senza un’adeguata informativa, chi osserva dall’esterno, banche, partner, potenziali investitori, può interpretare questi dati come segnali di inefficienza gestionale o di squilibrio, mentre in realtà si tratta di un atto di prudenza, frutto di un approccio consapevole al risk management.

Viviamo in mercati che da straordinari sono diventati straordinariamente instabili per definizione: guerre, crisi logistiche, tensioni geopolitiche, rincari improvvisi delle materie prime. In questo contesto, il magazzino non è più solo una voce dell’attivo patrimoniale, ma assume il valore di una vera e propria polizza assicurativa sulla continuità produttiva. Tuttavia, perché questa scelta sia riconosciuta come tale e non come un segnale di debolezza, è fondamentale che gli imprenditori diano evidenza delle motivazioni e illustrino la strategia che la sostiene.

Un bilancio che racconta con trasparenza le ragioni di uno stock straordinario consente di far comprendere agli stakeholder che non si tratta di immobilizzazione sterile, ma di un investimento difensivo per garantire la capacità di onorare gli ordini futuri. In questo modo si preserva la fiducia del sistema bancario, evitando riduzioni o mancati rinnovi degli affidamenti, e si trasforma un apparente punto di debolezza in un segnale di lungimiranza imprenditoriale.

Quando l’incertezza è la regola, la vera forza delle PMI non sta solo nella capacità di produrre e vendere, ma anche in quella di spiegare e comunicare con chiarezza le scelte che garantiscono continuità, stabilità e resilienza.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

10/09/2025

Governare i rischi d’impresa: da minaccia a vantaggio competitivo

Ogni impresa vive immersa in un ecosistema di incertezze. Per una PMI queste incertezze si manifestano in diverse forme: decisioni strategiche non allineate al mercato, inefficienze nei processi quotidiani, tensioni finanziarie, obsolescenza tecnologica, adempimenti normativi trascurati o un improvviso danno alla reputazione. Ognuna di queste dimensioni porta con sé una combinazione di probabilità e impatto che può influenzare la vita aziendale in maniera decisiva.

Molte aziende scelgono inconsapevolmente di affidarsi alla speranza, confidando che nulla di grave accada. È però un atteggiamento che statisticamente conduce a esiti negativi: quasi il 30% delle nuove imprese in Italia non supera i primi tre anni di vita, e oltre la metà scompare entro i cinque. Le ragioni non sono quasi mai riconducibili soltanto a fattori esterni, ma molto spesso a una carenza di governance dei rischi. La recente impennata dei fallimenti tra le PMI italiane, cresciuti di oltre il 17% in un solo anno e addirittura del 58% nella prima metà del 2024 rispetto allo stesso periodo del 2023, ne è la prova concreta.

Governare i rischi non significa soltanto difendersi, ma trasformare l’incertezza in una leva di solidità. Un’impresa che identifica, valuta e governa i rischi mostra resilienza, diventa più credibile agli occhi del mercato, accresce la fiducia degli stakeholder e si mette nelle condizioni non solo di sopravvivere, ma di prosperare attraverso le traversie endogene ed esogene. Le risorse dedicate alla prevenzione e alla gestione dei rischi non sono costi, ma veri e propri investimenti produttivi che aumentano la probabilità che i progetti e i piani industriali giungano a compimento.

Va ricordato inoltre che la gestione dei rischi non è solo una questione di lungimiranza imprenditoriale: è anche un dovere giuridico. Nel nostro ordinamento, l’amministratore deve agire con la cosiddetta “diligenza del buon padre di famiglia”. La mancata adozione di misure adeguate di prevenzione e di governo dei rischi, soprattutto se collegata a crisi o fallimenti, può essere considerata una grave negligenza. In tali casi, un giudice può ritenere l’amministratore civilmente e, nei casi più gravi, penalmente responsabile per non aver protetto l’impresa e i suoi stakeholder.

Ecco perché la gestione dei rischi è, oggi più che mai, una scelta vitale. Non affrontarli significa esporsi al destino di quelle aziende che scompaiono silenziosamente; governarli, invece, vuol dire trasformare una possibile minaccia in un vantaggio competitivo, consolidando le basi per una crescita solida, credibile e duratura.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

27/08/2025

Abbraccia il vento del cambiamento

Nel cuore delle serre protette, le piante si innalzano rapide verso la luce, incoraggiate da un ambiente costante, privo di scosse, dove il sole filtra in modo calibrato e l’umidità è sempre sotto controllo. I loro fusti si slanciano con eleganza, sottili, spesso flessuosi. Ma basta un evento imprevisto, una corrente d’aria, uno squilibrio nel terreno, un cambiamento improvviso di temperatura, perché quei rami, cresciuti senza resistenza, inizino a piegarsi, spezzarsi, cedere sotto un peso minimo. È allora che emerge la differenza tra crescita e solidità.

All’esterno, nel mondo esposto, gli alberi modellano il proprio carattere nel confronto costante con il vento. Le raffiche li fanno ondeggiare, li scuotono, talvolta li feriscono. Ma quell’agitazione non è mai vana. I tessuti si ispessiscono, le fibre si rafforzano, le radici affondano più a fondo. La pianta non diventa semplicemente più alta, diventa stabile. Non solo vive: sopravvive.

In tempi di mercati incerti, l’economia non è diversa. Le piccole e medie imprese che da tempo attraversano condizioni avverse, mutamenti normativi, variazioni improvvise nella domanda, pressioni concorrenziali, hanno sviluppato una forma di intelligenza reattiva. Hanno imparato a contenere i costi senza impoverire il valore, a diversificare senza disperdersi, a leggere i segnali deboli di un cambiamento prima che diventi uno squilibrio. La turbolenza, per loro, non è uno scandalo: è un linguaggio.

Accanto a queste, altre realtà cresciute in nicchie protette, sostenute da mercati stabili o da rapporti privilegiati, si sono sviluppate in altezza più che in profondità. Hanno moltiplicato le filiali, ampliato i margini, automatizzato i processi. Ma senza che si forgiassero meccanismi interni di adattamento, senza l’abitudine a domande che non hanno risposta immediata. Quando la pressione arriva, quando i costi salgono o la domanda cambia volto, quella snellezza iniziale si rivela fragilità strutturale.

Nel silenzio delle serre o nella furia dei venti, non è la crescita in sé a fare la differenza, ma il modo in cui essa si combina con la resistenza. Così le imprese che attraversano le turbolenze non sempre emergono più grandi, ma spesso ne escono più pronte. Pronte non solo a resistere, ma a rigenerarsi nel mutamento.

Il vento, in fondo, non è nemico dell’albero. È parte della sua architettura. E forse lo stesso vale per il mercato: non c’è crisi che non contenga, per chi è preparato, l’inizio di una nuova forma di solidità.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

15/04/2025