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Le Imprese Cessate nel 2025: Uno Sguardo su Dati, Trend e Sulle Realtà di Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio

Ogni inizio d’anno porta con sé il momento del bilancio per la demografia delle imprese italiane. Il recente studio dell’osservatorio iCRIBIS, focalizzato sul periodo che va dal 1° gennaio al 30 novembre 2025, fornisce una fotografia nitida e dettagliata di questo fenomeno, analizzando le 283.637 realtà che in quel lasso di tempo hanno chiuso la propria attività. Il dato aggregato, in calo del 12.2% rispetto allo stesso periodo del 2024 e corrispondente a una media di circa 849 cessazioni al giorno, introduce tuttavia un quadro complesso, dove le dinamiche territoriali, settoriali e strutturali disegnano una geografia della crisi imprenditoriale ben precisa.

La distribuzione mensile delle chiusure mostra un picco significativo a gennaio, mese in cui si concentra il 20.8% di tutte le cessazioni annuali, mentre agosto si conferma come il periodo di minore attività, con solo il 4.4% dei casi. Dal punto di vista geografico, la distribuzione riflette in parte il peso economico delle diverse aree del Paese. Il 51.4% delle imprese cessate si localizza nel Centro-Sud e nelle Isole, con una ripartizione interna del 22% al Sud, 8.9% nelle Isole e 20.5% al Centro. Il Nord Italia, nel suo complesso, raccoglie il restante 48.6%, suddiviso in 28.4% nel Nord-Ovest e 20.2% nel Nord-Est.

Scendendo al livello regionale, la Lombardia si posiziona al primo posto con 51.285 imprese cessate, pari al 18.1% del totale nazionale. Seguono, a distanza, il Lazio con il 10.6% e la Campania con il 9.4%. L’Emilia-Romagna, con l’8.9%, si attesta al quarto posto. Completano la classifica delle prime dieci regioni per numero assoluto di cessazioni il Veneto (8.3%), il Piemonte (7.5%), la Sicilia (6.6%), la Toscana (6.3%) e la Puglia (5.8%). Questa graduatoria trova un riscontro fedele a livello provinciale, dove si distinguono Roma (8.2% del totale nazionale), Milano (7.3%), Napoli (5.5%) e Torino (3.7%).

L’analisi della popolazione delle imprese cessate restituisce l’immagine di un tessuto imprenditoriale estremamente frammentato e di piccolissime dimensioni. La forma giuridica predominante è l’impresa individuale, che rappresenta il 68.4% del totale. La dimensione occupazionale media è di appena 1.3 addetti per impresa, per un totale di 381.408 dipendenti coinvolti nelle cessazioni. Il dato ancor più significativo è che il 78.6% delle attività chiuse impiegava meno di due dipendenti, mentre solo lo 0.2% aveva dieci o più addetti, a testimonianza di una crisi che ha colpito in modo quasi esclusivo le microimprese.

I settori economici più colpiti, identificati attraverso il codice ATECO, sono il commercio al dettaglio (16.2% delle cessazioni) e quello delle costruzioni (15.6%), al cui interno si segnalano i lavori di muratura (4.6%) e la costruzione di edifici (4%). Significativa è anche la quota delle attività di ristorazione (6.6%), con un dettaglio per la somministrazione di bevande (2.8%) e i ristoranti con servizio al tavolo (2.2%).

L’analisi dell’età delle aziende cessate rivela un’alta mortalità infantile: il 25.9% delle imprese ha chiuso entro i primi cinque anni di attività. Nel complesso, il 39.3% aveva meno di 10 anni, mentre le aziende con più di 50 anni di storia rappresentavano il 6.4%. La vita media di un’impresa cessata nel 2025 è risultata pari a 17.8 anni.

Per quanto riguarda le modalità di chiusura, la stragrande maggioranza (97.6%) è avvenuta in modo cosiddetto “favorevole” o ordinario. Tra queste, la causa principale è stata la “cessazione di ogni attività” (50.6%), seguita dalla chiusura della liquidazione (6.8%) e dallo scioglimento della società (3.4%). Le cessazioni “sfavorevoli”, legate a situazioni di insolvenza o gravi difficoltà, sono state il 2.4%, e tra queste la chiusura del fallimento rappresenta il 40.3% dei casi. Un segnale di allerta proviene dalla quota di imprese cessate che erano coinvolte in procedure concorsuali, pari al 26.5%. Percentuali minori riguardano aziende con protesti (1.2%) o attestazioni pregiudizievoli (0.4%).

Infine, la distribuzione per classi di fatturato conferma il profilo di microimpresa: il 67.4% delle cessate di cui è noto il dato fatturato meno di 100.000 euro all’anno. Solo lo 0.8% superava i 10 milioni di euro di fatturato.

Focus sulle Regioni Chiave: Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio

I dati nazionali trovano una loro specifica declinazione osservando le tre regioni economicamente cruciali di Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio. La Lombardia, motore economico del Paese, registra il numero assoluto più alto di cessazioni (51.285), un dato che riflette inevitabilmente la sua massiccia base imprenditoriale. La sfida per la regione è proteggere il suo vastissimo e capillare tessuto di microimprese e piccoli esercizi commerciali, che costituiscono l’humus vitale per l’intero sistema produttivo. L’Emilia-Romagna, culla dei distretti industriali e dell’autoimprenditorialità di qualità, con l’8.9% delle cessazioni nazionali, vede sotto pressione settori storici come le costruzioni e la ristorazione. La sua capacità di resilienza passerà dalla velocità con cui queste imprese sapranno innovare processi e prodotti. Il Lazio, infine, con il 10.6% delle chiusure e il peso preponderante della provincia di Roma (8.2% del dato nazionale), incarnata dalla “fotografia tipo” dell’impresa cessata (micro, commerciale, con sede a Roma), mostra la crisi acuta del piccolo commercio e dei servizi di prossimità nelle grandi aree metropolitane, strette tra costi operativi elevati e cambiamenti nelle abitudini di consumo.

Conclusioni

La sintesi del fenomeno per il 2025 può essere riassunta nel profilo di un’impresa individuale, con meno di due dipendenti, operante nel commercio al dettaglio e con sede nella provincia di Roma, che ha cessato ogni attività in modo ordinario dopo una vita media di circa 18 anni. Il calo generale delle cessazioni è un segnale positivo, ma la struttura del fenomeno rivela criticità antiche e profonde: la fragilità endemica delle microimprese, la concentrazione delle chiusure in settori tradizionali a bassa marginalità e alta concorrenza, e la difficoltà di sopravvivenza nei primi anni di vita. Per le regioni osservate – Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio – la sfida è duplice: da un lato, sostenere la transizione digitale e competitiva di questa miriade di piccole realtà; dall’altro, semplificare l’ambiente burocratico-amministrativo e rafforzare gli strumenti di prevenzione della crisi aziendale, per permettere non solo la sopravvivenza, ma una prospettiva di crescita sostenibile a quella che è la spina dorsale dell’economia italiana.

Proprio su questi fronti, il nostro Studio è da tempo operativo, affiancando le micro e piccole imprese con un supporto concreto per traghettarle verso il raggiungimento di questi obiettivi. Attraverso una consulenza specializzata che va dalla definizione della strategia digitale alla gestione degli adempimenti, fino alla progettazione di piani di risanamento, lavoriamo per trasformare le vulnerabilità in punti di forza. Questo percorso è spesso accompagnato dalla ricerca e dall’accesso alle opportunità della finanza agevolata – fondi europei, crediti d’imposta, contributi a fondo perduto – che possono rappresentare la risorsa decisiva per investire, innovare e consolidare la propria presenza sul mercato, garantendo non solo la sopravvivenza ma una prospettiva di crescita sostenibile.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

20/01/2025

Fonti:

  • Studio ICRIBIS
  • Rapporto Unioncamere-ISTAT sulle nascite e morti delle imprese.
  • Banca d’Italia, “Relazione annuale” e “Bollettino economico”.
  • Centro Studi Assolombarda.
  • ERVET (Emilia-Romagna Valorizzazione Economica Territorio).
  • Camera di Commercio di Roma.
  • Rapporto SVIMEZ sull’economia del Mezzogiorno.
  • Fondazione Symbola.

La Fiducia Antidoto alla Volatilità: Relazioni e Dati nel B2B

La volatilità dei mercati, se da un lato rischia di anestetizzare gli operatori con il suo continuo mutare, dall’altro impone alle imprese, specie alle PMI, una sfida quotidiana: trovare punti di riferimento certi in un panorama in costante movimento. In questo contesto, due elementi emergono come fondamentali per chi opera nel business-to-business: la profondità delle relazioni e la solidità dei dati. Non si tratta di alternative, ma di dimensioni complementari che, se coltivate insieme, generano una forma di stabilità altrimenti irraggiungibile.

Stabilire relazioni positive e sincere con clienti, fornitori e partner significa costruire una rete di interdipendenze collaborative. Non si naviga più in solitaria, ma si fa parte di un sistema condiviso in cui la fiducia reciproca diventa la chiave per affrontare le difficoltà. Questa fiducia, tuttavia, non nasce dal nulla: si nutre di trasparenza. Poter valutare con chiarezza la solidità e l’affidabilità dei propri interlocutori, prima e durante il rapporto, permette di preservare quel capitale relazionale che mitiga sensibilmente i rischi esterni al proprio controllo. La trasparenza, per essere efficace, deve essere biunivoca: implica una gestione puntuale e veritiera delle informazioni aziendali, possibilmente supportata da certificazioni riconosciute dal proprio settore. Un sistema trasparente e certificato genera fiducia in modo strutturato; al contrario, laddove manca, si chiede un atto di fede, e negli affari, come dimostrano numerose evidenze, affidarsi alla sola fede raramente produce risultati duraturi.

Questa combinazione virtuosa tra relazioni solide e dati affidabili dà vita a un vero e proprio ecosistema resiliente. La ricerca accademica offre un solido supporto a questa visione. Uno studio dell’Harvard Business Review ha evidenziato come le aziende che investono in relazioni solide con gli stakeholder riducano del 25% l’impatto negativo delle crisi di mercato, confermando il valore di una rete collaborativa. Allo stesso modo, ricerche della Stanford Graduate School of Business mostrano che le aziende inserite in reti ad alta fiducia recuperano fino al 40% più rapidamente dagli shock esterni. La trasparenza, a sua volta, agisce come moltiplicatore di questa resilienza: analisi del MIT Sloan Management Review sottolineano come sistemi informativi aperti aumentino del 30% la probabilità di mantenere partnership durature durante le turbolenze. Il meccanismo si autoalimenta, generando benefici operativi tangibili. Ad esempio, la letteratura indica che le aziende certificate secondo standard riconosciuti, come quelli ISO, sperimentano un aumento medio del 18% nella fiducia da parte dei partner commerciali, mentre la probabilità di interruzioni gravi nella catena di fornitura può ridursi di circa un terzo in ecosistemi caratterizzati da elevata trasparenza reciproca.

In un sistema dove la certezza dei dati sembra spesso sfuggente, la risposta più efficace non è il ritorno all’individualismo, ma la costruzione di percorsi condivisi, basati su informazioni verificabili e relazioni nutrite nel tempo. È attraverso questa doppia via, validata sia dall’esperienza pratica che dall’evidenza empirica, che le imprese possono smussare la volatilità esogena, trasformandola da minaccia costante in opportunità di rafforzamento collettivo, dove la fiducia diventa un vero e proprio asset strategico e misurabile.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

07/01/2026

Dalla Gestione della Paura alla Pianificazione della Crescita

Viviamo in un mondo economico sempre più volatile e complesso, in cui affermare che la gestione e la mappatura dei rischi siano una mera esercitazione accademica o una perdita di tempo significa non averne colto l’essenza più profonda. Questa pratica, lungi dall’essere astratta, rappresenta piuttosto il processo attraverso il quale un’impresa impara a conoscere sé stessa, a misurare il proprio respiro e a diagnosticare le proprie vulnerabilità. È un atto di consapevolezza strategica che trasforma l’ignoto in un territorio conosciuto, classificato e, soprattutto, gestibile.

Il punto di partenza è un’esplorazione sistematica del proprio ecosistema operativo, un vero e proprio viaggio di scoperta all’interno dell’organizzazione. Si tratta di identificare non solo i pericoli evidenti che incombono sul presente, ma anche quelle ombre lunghe proiettate dal futuro, potenziali minacce che potrebbero materializzarsi a seguito di un cambiamento normativo, di un’innovazione dirompente o di un mutamento nei comportamenti dei consumatori. Si passa in rassegna l’intero spettro delle possibilità avverse, dall’errata pianificazione strategica che può condurre in un vicolo cieco, alla concorrenza aggressiva che erode quote di mercato, fino alle più concrete interruzioni produttive o ai banali, ma costosissimi, errori umani.

Questa mappatura non è un semplice elenco disordinato di preoccupazioni. È una tassonomia che dà ordine al caos, assegnando ad ogni rischio una dimora categoriale precisa. I rischi finanziari, come l’insolvenza di un cliente chiave o la volatilità dei costi delle materie prime, trovano la loro collocazione accanto a quelli tecnologici, dove l’incubo di una breccia nella cybersecurity convive con lo spettro dell’obsolescenza dei sistemi informatici. A questi si affiancano i rischi normativi, un labirinto in continua evoluzione fatto di adempimenti sul GDPR, di normative ambientali sempre più stringenti e di doveri in materia di sicurezza sul lavoro. E poi, in un’epoca in cui la reputazione si costruisce e si distrugge online in poche ore, non si possono trascurare i rischi reputazionali, scatenati da un reclamo virale o da una crisi sui social media che erodono quel bene immateriale e preziosissimo che è la fiducia dei partner e della clientela.

Una volta completata questa radiografia, ogni rischio identificato viene sottoposto a una valutazione che ne quantifica la potenziale gravità e la probabilità di occorrenza. È qui che nasce il rating, un giudizio sintetico che permette di stabilire delle priorità di intervento, di distinguere un’increspatura da uno tsunami in potenza. Questo passaggio è cruciale perché trasforma la preoccupazione in pianificazione. A questo punto, l’azienda smette di essere una spettatrice passiva del proprio destino e diventa architetto della propria resilienza.

È in questa fase che prendono forma i piani di mitigazione e i recovery plan. Il primo è l’insieme di azioni proattive volte a ridurre la probabilità che un rischio si verifichi, o a contenerne l’impatto se dovesse materializzarsi. Il secondo è la road map da seguire per riprendersi dopo che l’evento avverso si è verificato, un piano di emergenza che garantisce la continuità operativa e minimizza i danni. Avere questi piani non significa essere ossessionati dalla paura, ma essere preparati alla complessità.

Il risultato ultimo di questo intero processo, apparentemente tecnico e a volte faticoso, è paradossalmente molto umano e strategico: la serenità. Quando un’impresa sa di avere una mappa dettagliata dei pericoli che può incontrare sul suo cammino e, soprattutto, sa di avere in tasca gli strumenti per affrontarli, può finalmente liberare le proprie energie. La leadership e le risorse non vengono più disperse nella gestione ansiosa dell’imprevisto continuo, ma possono essere concentrate con maggiore lucidità e determinazione sul core business. L’azienda può così innovare, crescere e competere non perché ignori i rischi, ma proprio perché li conosce, li ha misurati e ha costruito attorno ad essi un solido sistema di difesa. In questo senso, il risk management non è un costo, ma il più abilitante degli investimenti, il fondamento di una crescita non solo solida, ma anche sostenibile e consapevole.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

04/11/2025

Quando il magazzino diventa assicurazione sulla continuità

Nel settore manifatturiero, e in particolare nella meccanica che dipende in larga misura da fornitori esteri, la gestione delle forniture è diventata una vera sfida strategica. Gli imprenditori si trovano spesso costretti ad anticipare acquisti e a mantenere scorte straordinarie di magazzino, non come risposta a ordini immediati, ma come misura di sicurezza per garantire la continuità produttiva. È una scelta che a prima vista può sembrare controintuitiva: da un lato tutela l’azienda dal rischio di blocchi produttivi dovuti a mancanze di materie prime, dall’altro genera inevitabilmente effetti collaterali sui conti aziendali.

Queste scorte assorbono capitale circolante che, invece di alimentare il ciclo commerciale o finanziare nuovi investimenti, resta immobilizzato in magazzino. Ne derivano maggiori esigenze di liquidità, che si traducono spesso in un incremento dell’indebitamento bancario a breve termine. A sua volta, questo comporta un aggravio degli interessi passivi senza che vi sia un corrispondente aumento di fatturato, perché i materiali acquistati non sono ancora confluiti in produzioni vendute. Il risultato immediato, leggendo i bilanci di periodo, è un quadro che può apparire preoccupante: margini ridotti, talvolta perdite, indicatori di solidità peggiorati.

La criticità non è soltanto economico-finanziaria ma anche comunicativa. Troppo spesso i bilancini intermedi delle PMI non registrano con chiarezza le variazioni di magazzino né spiegano la logica alla base di queste scorte. Senza un’adeguata informativa, chi osserva dall’esterno, banche, partner, potenziali investitori, può interpretare questi dati come segnali di inefficienza gestionale o di squilibrio, mentre in realtà si tratta di un atto di prudenza, frutto di un approccio consapevole al risk management.

Viviamo in mercati che da straordinari sono diventati straordinariamente instabili per definizione: guerre, crisi logistiche, tensioni geopolitiche, rincari improvvisi delle materie prime. In questo contesto, il magazzino non è più solo una voce dell’attivo patrimoniale, ma assume il valore di una vera e propria polizza assicurativa sulla continuità produttiva. Tuttavia, perché questa scelta sia riconosciuta come tale e non come un segnale di debolezza, è fondamentale che gli imprenditori diano evidenza delle motivazioni e illustrino la strategia che la sostiene.

Un bilancio che racconta con trasparenza le ragioni di uno stock straordinario consente di far comprendere agli stakeholder che non si tratta di immobilizzazione sterile, ma di un investimento difensivo per garantire la capacità di onorare gli ordini futuri. In questo modo si preserva la fiducia del sistema bancario, evitando riduzioni o mancati rinnovi degli affidamenti, e si trasforma un apparente punto di debolezza in un segnale di lungimiranza imprenditoriale.

Quando l’incertezza è la regola, la vera forza delle PMI non sta solo nella capacità di produrre e vendere, ma anche in quella di spiegare e comunicare con chiarezza le scelte che garantiscono continuità, stabilità e resilienza.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

10/09/2025

Governare i rischi d’impresa: da minaccia a vantaggio competitivo

Ogni impresa vive immersa in un ecosistema di incertezze. Per una PMI queste incertezze si manifestano in diverse forme: decisioni strategiche non allineate al mercato, inefficienze nei processi quotidiani, tensioni finanziarie, obsolescenza tecnologica, adempimenti normativi trascurati o un improvviso danno alla reputazione. Ognuna di queste dimensioni porta con sé una combinazione di probabilità e impatto che può influenzare la vita aziendale in maniera decisiva.

Molte aziende scelgono inconsapevolmente di affidarsi alla speranza, confidando che nulla di grave accada. È però un atteggiamento che statisticamente conduce a esiti negativi: quasi il 30% delle nuove imprese in Italia non supera i primi tre anni di vita, e oltre la metà scompare entro i cinque. Le ragioni non sono quasi mai riconducibili soltanto a fattori esterni, ma molto spesso a una carenza di governance dei rischi. La recente impennata dei fallimenti tra le PMI italiane, cresciuti di oltre il 17% in un solo anno e addirittura del 58% nella prima metà del 2024 rispetto allo stesso periodo del 2023, ne è la prova concreta.

Governare i rischi non significa soltanto difendersi, ma trasformare l’incertezza in una leva di solidità. Un’impresa che identifica, valuta e governa i rischi mostra resilienza, diventa più credibile agli occhi del mercato, accresce la fiducia degli stakeholder e si mette nelle condizioni non solo di sopravvivere, ma di prosperare attraverso le traversie endogene ed esogene. Le risorse dedicate alla prevenzione e alla gestione dei rischi non sono costi, ma veri e propri investimenti produttivi che aumentano la probabilità che i progetti e i piani industriali giungano a compimento.

Va ricordato inoltre che la gestione dei rischi non è solo una questione di lungimiranza imprenditoriale: è anche un dovere giuridico. Nel nostro ordinamento, l’amministratore deve agire con la cosiddetta “diligenza del buon padre di famiglia”. La mancata adozione di misure adeguate di prevenzione e di governo dei rischi, soprattutto se collegata a crisi o fallimenti, può essere considerata una grave negligenza. In tali casi, un giudice può ritenere l’amministratore civilmente e, nei casi più gravi, penalmente responsabile per non aver protetto l’impresa e i suoi stakeholder.

Ecco perché la gestione dei rischi è, oggi più che mai, una scelta vitale. Non affrontarli significa esporsi al destino di quelle aziende che scompaiono silenziosamente; governarli, invece, vuol dire trasformare una possibile minaccia in un vantaggio competitivo, consolidando le basi per una crescita solida, credibile e duratura.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

27/08/2025

Abbraccia il vento del cambiamento

Nel cuore delle serre protette, le piante si innalzano rapide verso la luce, incoraggiate da un ambiente costante, privo di scosse, dove il sole filtra in modo calibrato e l’umidità è sempre sotto controllo. I loro fusti si slanciano con eleganza, sottili, spesso flessuosi. Ma basta un evento imprevisto, una corrente d’aria, uno squilibrio nel terreno, un cambiamento improvviso di temperatura, perché quei rami, cresciuti senza resistenza, inizino a piegarsi, spezzarsi, cedere sotto un peso minimo. È allora che emerge la differenza tra crescita e solidità.

All’esterno, nel mondo esposto, gli alberi modellano il proprio carattere nel confronto costante con il vento. Le raffiche li fanno ondeggiare, li scuotono, talvolta li feriscono. Ma quell’agitazione non è mai vana. I tessuti si ispessiscono, le fibre si rafforzano, le radici affondano più a fondo. La pianta non diventa semplicemente più alta, diventa stabile. Non solo vive: sopravvive.

In tempi di mercati incerti, l’economia non è diversa. Le piccole e medie imprese che da tempo attraversano condizioni avverse, mutamenti normativi, variazioni improvvise nella domanda, pressioni concorrenziali, hanno sviluppato una forma di intelligenza reattiva. Hanno imparato a contenere i costi senza impoverire il valore, a diversificare senza disperdersi, a leggere i segnali deboli di un cambiamento prima che diventi uno squilibrio. La turbolenza, per loro, non è uno scandalo: è un linguaggio.

Accanto a queste, altre realtà cresciute in nicchie protette, sostenute da mercati stabili o da rapporti privilegiati, si sono sviluppate in altezza più che in profondità. Hanno moltiplicato le filiali, ampliato i margini, automatizzato i processi. Ma senza che si forgiassero meccanismi interni di adattamento, senza l’abitudine a domande che non hanno risposta immediata. Quando la pressione arriva, quando i costi salgono o la domanda cambia volto, quella snellezza iniziale si rivela fragilità strutturale.

Nel silenzio delle serre o nella furia dei venti, non è la crescita in sé a fare la differenza, ma il modo in cui essa si combina con la resistenza. Così le imprese che attraversano le turbolenze non sempre emergono più grandi, ma spesso ne escono più pronte. Pronte non solo a resistere, ma a rigenerarsi nel mutamento.

Il vento, in fondo, non è nemico dell’albero. È parte della sua architettura. E forse lo stesso vale per il mercato: non c’è crisi che non contenga, per chi è preparato, l’inizio di una nuova forma di solidità.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

15/04/2025

Gli Adeguati Assetti Organizzativi

Dimostrare di aver strutturato adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili in una PMI è essenziale non solo per rispettare le normative, come quelle previste dall’articolo 2086, comma 2, del Codice Civile, ma anche per garantire una gestione aziendale trasparente ed efficace, oltre che per tutelarsi in caso di contestazioni. Questo obiettivo può essere raggiunto seguendo alcune buone pratiche e documentandole in modo chiaro e strutturato.

Un primo passo fondamentale è disporre di una documentazione formale che testimoni l’organizzazione aziendale. Questo include un organigramma chiaro, che definisca ruoli, responsabilità e linee gerarchiche, e l’approvazione di regolamenti interni o procedure operative che disciplinino i principali processi aziendali. È utile inoltre mantenere aggiornati i verbali delle riunioni, come quelle del consiglio di amministrazione, in cui siano registrate decisioni rilevanti per la gestione e l’organizzazione dell’impresa.

Un ulteriore strumento strategico è il piano aziendale, che deve includere obiettivi, analisi dei rischi e azioni pianificate per mitigarli. Questo documento è un punto di riferimento che dimostra come la gestione aziendale sia stata strutturata con un approccio consapevole e orientato al futuro.

Dal punto di vista amministrativo e contabile, è indispensabile disporre di un sistema di gestione contabile affidabile e in linea con le normative. La contabilità deve essere trasparente, tracciabile e supportata da strumenti adeguati. Oltre ai bilanci annuali, è importante produrre report finanziari periodici che monitorino le performance aziendali attraverso indicatori chiave (KPI). Un sistema di controllo di gestione, come il budgeting o il forecasting, permette inoltre di dimostrare una pianificazione finanziaria accurata.

Un altro aspetto rilevante riguarda la gestione delle risorse umane. Formalizzare contratti, regolamenti disciplinari e programmi di formazione è un segno di buona organizzazione. Anche documentare gli adempimenti in materia di sicurezza sul lavoro, come il Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e i corsi di formazione obbligatori, contribuisce a dimostrare che l’azienda opera nel rispetto delle normative.

Per garantire una gestione aziendale solida, è utile adottare un sistema di controllo interno. Questo può includere, se applicabile, un Modello 231 con un Organismo di Vigilanza (OdV) e un codice etico aziendale. Inoltre, effettuare audit periodici, sia interni che affidati a consulenti esterni, è un modo efficace per verificare che i processi interni siano adeguati e conformi.

Dal punto di vista tecnologico, implementare sistemi informatici sicuri e procedure di protezione dei dati è oggi una necessità imprescindibile. La cybersecurity, in particolare, può essere un elemento chiave per prevenire rischi e dimostrare l’attenzione dell’azienda alla gestione responsabile delle informazioni.

Tutta la documentazione rilevante deve essere conservata in modo ordinato e facilmente accessibile. Questo vale sia per i documenti cartacei che per quelli digitali, che devono rispettare le normative sulla conservazione elettronica. Collaborare con professionisti esterni, come revisori contabili o consulenti del lavoro, può essere utile per validare la correttezza dei processi.

Ottenere certificazioni, come la ISO 9001 per la qualità o la ISO 45001 per la sicurezza, può inoltre rappresentare un’ulteriore prova del fatto che l’azienda ha adottato adeguati assetti organizzativi e gestionali.

In caso di contestazioni, è fondamentale poter esibire tutta la documentazione che attesti le scelte organizzative e gestionali. Mostrare di aver operato con diligenza, ad esempio ricorrendo a consulenze qualificate o adottando soluzioni standardizzate, rappresenta un elemento chiave di difesa. La trasparenza e la collaborazione con eventuali autorità di controllo sono altri aspetti che non devono essere trascurati.

Il risk management è un elemento cruciale per garantire la stabilità operativa e finanziaria di una PMI, dimostrando la consapevolezza e la diligenza degli amministratori. Identificare e valutare i rischi, come quelli operativi, finanziari, strategici, normativi e tecnologici, è il primo passo verso una gestione aziendale responsabile. Questo processo richiede un’analisi sistematica supportata da strumenti adeguati.

Una volta individuati i rischi, è essenziale adottare misure di mitigazione efficaci, come procedure operative, polizze assicurative, piani di emergenza e verifiche periodiche. Queste strategie devono essere integrate nei processi aziendali, coinvolgendo i vertici e promuovendo una cultura orientata alla prevenzione.

Il monitoraggio continuo consente di adattare le misure in base all’evoluzione dei rischi, mentre l’uso di strumenti tecnologici aiuta a migliorare la resilienza e la trasparenza dell’impresa. Integrare il risk management è anche un vantaggio competitivo, poiché previene perdite, rafforza la fiducia degli stakeholder e garantisce conformità normativa.

In linea con l’articolo 2086 del Codice Civile, il risk management rappresenta un pilastro fondamentale per evitare crisi aziendali e assicurare la sostenibilità dell’impresa nel lungo termine.

Seguendo questi principi, una PMI può dimostrare in modo chiaro e inequivocabile di aver adottato assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati. Questo approccio non solo protegge l’impresa da possibili contestazioni, ma ne rafforza anche la credibilità e la resilienza operativa.

Amministrazione e buon governo aziendale

La formazione contabile nelle piccole e medie imprese (PMI) italiane, mirata al controllo di gestione con previsionale per cassa e per competenza, è cruciale per diversi motivi, sia in termini di conformità alle nuove leggi sulla crisi d’impresa sia per migliorare il governo e la gestione dell’azienda. Vediamo i principali aspetti di questa importanza.

Ottemperanza alle nuove leggi sulla crisi d’impresa

Con l’entrata in vigore del nuovo Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.Lgs. 14/2019), è diventato obbligatorio per tutte le imprese, e quindi anche per le PMI, adottare sistemi di controllo interno volti a prevenire e anticipare situazioni di crisi. Questo obbligo comporta la necessità di monitorare costantemente alcuni parametri di bilancio, tra cui:

  • Indici di allerta, che segnalano tempestivamente situazioni di squilibrio finanziario.
  • Piani previsionali, sia in termini di flussi di cassa (per cassa) che di competenza, per valutare la sostenibilità a breve e medio termine.

Un sistema di contabilità strutturato, che integra strumenti informatici avanzati e permette una gestione puntuale di questi parametri, è quindi essenziale per garantire la conformità alla normativa e ridurre il rischio di sanzioni o interventi forzati dall’autorità giudiziaria.

Controllo di gestione efficace

Il controllo di gestione rappresenta un elemento centrale per qualsiasi impresa che desideri operare in modo efficiente e profittevole. Nelle PMI, che spesso non dispongono di risorse eccessive, è fondamentale impostare un sistema di controllo che consenta di:

  • Monitorare l’andamento economico e finanziario con cadenza regolare.
  • Valutare la performance rispetto agli obiettivi prefissati.
  • Prendere decisioni informate sulla base di dati aggiornati e proiezioni.

Il controllo di gestione previsionale, sia per cassa che per competenza, permette di prevedere le entrate e le uscite finanziarie e gli impegni economici futuri, aiutando l’impresa a gestire meglio la liquidità e a pianificare investimenti o strategie di finanziamento. La previsione per competenza è importante per gestire le transazioni in base all’effettiva competenza economica (cioè quando il reddito è guadagnato o il costo sostenuto), mentre la previsione per cassa permette di gestire i flussi monetari reali, che è cruciale per la sopravvivenza quotidiana dell’impresa.

Uso di moderni strumenti informatici

L’implementazione di un sistema di controllo di gestione efficace richiede necessariamente l’adozione di strumenti informatici avanzati. Questi strumenti permettono di:

  • Automatizzare la raccolta e l’elaborazione dei dati contabili e finanziari.
  • Generare report dettagliati e facilmente interpretabili per i manager.
  • Integrare modelli previsionali che utilizzano sia i flussi di cassa che i dati per competenza.

I software ERP (Enterprise Resource Planning) o piattaforme di gestione finanziaria specifiche per le PMI sono diventati sempre più accessibili e personalizzabili, rendendoli una soluzione ideale per modernizzare e rendere più efficiente la contabilità e il controllo di gestione. Questi strumenti supportano l’azienda non solo nella gestione contabile, ma anche nella pianificazione strategica e operativa, fornendo dati in tempo reale utili per l’assunzione di decisioni critiche.

Finanza agevolata e accesso a fondi regionali europei

La formazione professionale finalizzata all’adozione di questi strumenti, soprattutto nel contesto delle PMI, è spesso sostenuta da fondi europei e regionali attraverso programmi di finanziamento a fondo perduto o agevolato. Questi finanziamenti possono coprire:

  • L’acquisto di software gestionali avanzati.
  • La consulenza per la loro implementazione.
  • La formazione del personale aziendale nell’utilizzo di tali strumenti.

Accedere a questi fondi rappresenta un’opportunità significativa per le PMI, consentendo di ridurre l’impatto economico iniziale dell’investimento in tecnologie e formazione, e migliorare contemporaneamente la competitività e la sostenibilità dell’impresa nel lungo termine.

Buon governo aziendale

Un sistema di controllo interno e di gestione basato su strumenti informatici moderni e una previsione accurata permette di implementare un buon governo aziendale, che si traduce in una gestione più trasparente, responsabile e proattiva. Un buon governo aziendale riduce il rischio di errori di gestione, migliora la fiducia degli investitori e degli stakeholders e, nel lungo termine, rafforza la solidità dell’azienda.

 

Per le PMI italiane, formare la contabilità al controllo di gestione con un sistema previsionale per cassa e per competenza non è solo una necessità imposta dalla normativa sulla crisi d’impresa, ma rappresenta anche una leva fondamentale per migliorare l’efficienza, la trasparenza e la capacità decisionale. L’uso di strumenti informatici adeguati e la formazione del personale sono fattori chiave per il successo di questa trasformazione, e possono essere supportati da finanziamenti europei e regionali.

Fallimenti: Direzione e Strategia per evitarli

Tra le Piccole e Medie Imprese (PMI), ci sono alcuni settori che tendono a mostrare una maggiore incidenza di fallimenti rispetto ad altri. Le ragioni del fallimento sono spesso complesse e multifattoriali, ma ci sono alcune tendenze e cause comuni osservabili. Di seguito i settori con maggiore incidenza di fallimenti e le cause principali.

Settori con Maggiore Incidenza di Fallimenti:

Commercio al dettaglio

Ristorazione e ospitalità

Costruzioni

Manifatturiero tradizionale

Trasporti e logistica

Cause principali di fallimento:

Mancanza di liquidità: Una delle cause principali di fallimento per le PMI è la mancanza di disponibilità di cassa sufficiente per coprire i costi operativi. Molte aziende non riescono a gestire i flussi di cassa a causa di ritardi nei pagamenti o di una cattiva pianificazione finanziaria.

Gestione inefficace:

Molte PMI sono gestite da imprenditori che mancano di competenze gestionali avanzate. La scarsa pianificazione, il controllo inefficace dei costi e la mancanza di capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato sono fattori comuni.

Saturazione del mercato e concorrenza elevata: Settori come il commercio al dettaglio o la ristorazione vedono una saturazione significativa, con una concorrenza feroce. Le PMI che non riescono a differenziarsi o a trovare una nicchia spesso falliscono.

Cambiamenti tecnologici: Le PMI nei settori tradizionali come la manifattura o il commercio che non riescono a innovare e a integrare nuove tecnologie spesso perdono terreno rispetto ai concorrenti. La digitalizzazione ha reso necessario un adattamento rapido, e chi non riesce a farlo può essere spinto fuori dal mercato.

Accesso limitato al credito: Molte PMI hanno difficoltà ad accedere al credito bancario o a ottenere finanziamenti adeguati per espandere le operazioni o coprire periodi di crisi. La difficoltà nell’ottenere finanziamenti è una delle cause principali di fallimento, soprattutto nei primi anni di vita dell’impresa.

Crisi economiche e condizioni macroeconomiche: Le recessioni, le crisi finanziarie o le pandemie come il COVID-19 hanno un impatto devastante sulle PMI, specialmente quelle che operano in settori vulnerabili come la ristorazione, il turismo e il commercio al dettaglio.

Problemi con la catena di fornitura: Le PMI sono spesso più vulnerabili a interruzioni nella catena di fornitura rispetto alle grandi imprese. Eventi globali, come le pandemie o i conflitti internazionali, possono interrompere la fornitura di materiali, aumentando i costi e riducendo la capacità di produzione.

 Le PMI sono particolarmente vulnerabili a fallimenti a causa della loro struttura più flessibile, ma spesso meno resiliente rispetto alle grandi imprese. Tuttavia, una buona gestione, l’innovazione tecnologica e una pianificazione finanziaria prudente possono contribuire a ridurre il rischio di fallimento. Diversificare i mercati, mantenere un controllo rigoroso sui flussi di cassa e adattarsi rapidamente ai cambiamenti del contesto macroeconomico sono alcune delle strategie più efficaci per le PMI.

La consulenza strategica combinata con una gestione attenta della direzione finanziaria rappresenta uno degli strumenti più efficaci per prevenire i fallimenti nelle PMI. Questi due ambiti operano sinergicamente per creare una visione complessiva e solida dell’azienda, aumentando la capacità di anticipare e affrontare le sfide. Vediamo in che modo ciascuno di questi elementi contribuisce alla prevenzione dei fallimenti:

Consulenza strategica

La consulenza strategica mira a definire e implementare una visione di lungo periodo per l’azienda. Un consulente strategico può aiutare le PMI a prendere decisioni cruciali in ambiti come la crescita, l’innovazione, la competitività e l’efficienza operativa.

I principali vantaggi della consulenza strategica sono:

  • Pianificazione a lungo termine: Un approccio strategico aiuta le PMI a sviluppare piani di crescita sostenibili e a lungo termine, evitando di prendere decisioni reattive e a breve termine che potrebbero compromettere la loro stabilità.
  • Adattamento ai cambiamenti del mercato: Con l’assistenza di consulenti strategici, un’azienda può meglio identificare e adattarsi alle tendenze di mercato emergenti, nonché anticipare i cambiamenti nella domanda dei clienti, prevenendo così crisi inattese.
  • Analisi competitiva: La consulenza strategica include l’analisi della concorrenza e del settore, aiutando l’impresa a posizionarsi meglio nel mercato e a differenziarsi rispetto ai concorrenti, riducendo il rischio di perdere quote di mercato.
  • Innovazione e digitalizzazione: I consulenti strategici possono facilitare l’adozione di tecnologie innovative e di nuovi modelli di business, migliorando l’efficienza operativa e aprendo nuove opportunità di crescita.

Direzione finanziaria

La direzione finanziaria è cruciale per la stabilità e il successo delle PMI. Una gestione finanziaria efficace assicura che l’azienda mantenga un equilibrio tra entrate e uscite, monitorando e ottimizzando il flusso di cassa e l’accesso ai finanziamenti.

I principali vantaggi della direzione finanziaria sono:

  • Gestione del flusso di cassa: Una corretta gestione del cash flow permette di monitorare costantemente entrate e uscite, identificando tempestivamente eventuali squilibri. Questo riduce significativamente il rischio di crisi di liquidità, che è una delle cause più frequenti di fallimento.
  • Pianificazione finanziaria: Un solido piano finanziario permette di allocare correttamente le risorse per le attività chiave, evitando sprechi e garantendo che l’azienda disponga di fondi sufficienti per investimenti strategici o per far fronte a imprevisti.
  • Analisi dei costi e dei margini: La direzione finanziaria consente di tenere sotto controllo i costi operativi e di analizzare i margini di profitto, assicurando che l’azienda sia sempre competitiva e finanziariamente sostenibile.
  • Accesso al credito e gestione dei debiti: Un direttore finanziario competente può aiutare l’azienda a ottimizzare l’accesso al credito, negoziando condizioni migliori e gestendo efficacemente il debito per evitare pressioni finanziarie.

Sinergia tra consulenza strategica e direzione finanziaria

L’unione di consulenza strategica e direzione finanziaria crea un quadro completo e integrato per la gestione dell’impresa. Alcuni aspetti specifici di questa sinergia includono:

  • Pianificazione strategica basata su dati finanziari: Le decisioni strategiche sono supportate da una solida analisi finanziaria, assicurando che i piani di crescita o di espansione siano sostenibili dal punto di vista economico.
  • Identificazione precoce dei rischi: La direzione finanziaria può individuare segnali di rischio finanziario, mentre la consulenza strategica può fornire soluzioni a lungo termine per mitigare tali rischi. Questo approccio proattivo consente di affrontare potenziali problemi prima che diventino critici.
  • Flessibilità e resilienza: La consulenza strategica fornisce la visione a lungo termine e la capacità di adattarsi ai cambiamenti, mentre la direzione finanziaria garantisce che l’azienda abbia le risorse per far fronte a periodi di incertezza o a shock economici.
  • Ottimizzazione delle risorse: La combinazione di una buona strategia e una direzione finanziaria efficace permette di utilizzare le risorse aziendali in modo ottimale, riducendo al minimo gli sprechi e massimizzando il ritorno sugli investimenti.

 In definitiva, la consulenza strategica e la direzione finanziaria, quando ben integrate, offrono una potente struttura di supporto per le PMI, migliorando la capacità di affrontare le sfide operative e di mercato. Una buona strategia senza un adeguato supporto finanziario rischia di essere inefficace, mentre una gestione finanziaria senza una visione strategica rischia di limitare le opportunità di crescita. Lavorare su entrambi i fronti è essenziale per garantire la sostenibilità e la resilienza dell’impresa nel lungo periodo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

02/10/2024

Rischio geopolitico e risk management per le PMI

Il rischio geopolitico è diventato un fattore sempre più critico nella gestione dei rischi per le piccole e medie imprese (PMI), in particolare in un contesto globale caratterizzato da instabilità politica, conflitti economici e incertezze normative. La gestione del rischio, o risk management, è fondamentale per le PMI per proteggersi da una vasta gamma di minacce che possono avere un impatto significativo sulla loro continuità operativa, redditività e crescita a lungo termine.

Rischio Geopolitico e le PMI

Il rischio geopolitico si riferisce alla possibilità che eventi politici, economici o sociali su scala globale o regionale possano influenzare negativamente le operazioni di un’impresa. Per le PMI, questo rischio può assumere diverse forme:

Conflitti internazionali: Guerre, sanzioni economiche e tensioni diplomatiche possono interrompere le catene di approvvigionamento, aumentare i costi di importazione/esportazione o bloccare l’accesso ai mercati chiave.

Instabilità politica: Cambiamenti di governo, rivoluzioni o crisi politiche in paesi partner possono creare incertezza regolatoria, ritardi nei progetti o la necessità di adattarsi a nuove normative.

Cambiamenti normativi e legali: Nuove leggi o regolamenti, specialmente in ambito fiscale, commerciale o ambientale, possono alterare significativamente il quadro operativo di un’impresa.

Dal Rischio Commerciale a Quello Strategico

Le PMI devono affrontare sia rischi commerciali, come la fluttuazione dei tassi di cambio o l’aumento dei costi delle materie prime, sia rischi strategici legati alle loro scelte di crescita, posizionamento di mercato e innovazione. Alcuni esempi includono:

Rischio di mercato: La possibilità di perdere quote di mercato a causa della concorrenza internazionale o di cambiamenti nelle preferenze dei consumatori.

Rischio reputazionale: La capacità di mantenere la fiducia dei clienti, dei partner e degli investitori in un contesto di cambiamento geopolitico.

Rischio di supply chain: La dipendenza da fornitori in aree a rischio può esporre l’azienda a interruzioni della catena di approvvigionamento o a incrementi dei costi.

Rischio di Insolvenza dei Clienti

Il rischio di insolvenza, anche per clienti storici, è particolarmente insidioso per le PMI. La fiducia costruita nel tempo non garantisce la solvibilità futura, specialmente in periodi di crisi economica o di instabilità politica.

Segnali di allarme: Le PMI devono monitorare attentamente i segnali di deterioramento finanziario dei loro clienti, come ritardi nei pagamenti, richieste di estensione delle scadenze o difficoltà a rispettare gli impegni contrattuali.

Diversificazione del portafoglio clienti: Dipendere troppo da un numero limitato di clienti può aumentare il rischio. Una strategia efficace è quella di diversificare il portafoglio clienti e settori di attività per mitigare questo rischio.

Assicurazione del credito: Le PMI possono considerare l’acquisto di polizze di assicurazione del credito commerciale per proteggersi dalle perdite derivanti dall’insolvenza dei clienti.

Strategie di Risk Management per le PMI

Per gestire efficacemente questi rischi, le PMI possono adottare una serie di strategie e strumenti di risk management:

Analisi del rischio: Valutare regolarmente l’esposizione ai rischi geopolitici e identificare i potenziali impatti sulle operazioni aziendali.

Pianificazione della continuità operativa: Sviluppare piani di emergenza che permettano all’azienda di continuare a operare anche in situazioni di crisi.

Monitoraggio e reporting: Implementare sistemi di monitoraggio continuo dei rischi e adottare processi di reporting efficaci per garantire che i decisori aziendali siano informati tempestivamente.

Diversificazione: Diversificare mercati, fornitori e prodotti per ridurre l’esposizione a specifici rischi geografici o settoriali.

Il rischio geopolitico e le altre forme di rischio connesse richiedono una gestione attenta e proattiva da parte delle PMI. Il passaggio dal rischio commerciale a quello strategico, inclusa l’attenzione al rischio di insolvenza anche di clienti storici, sottolinea l’importanza di adottare un approccio integrato al risk management, che consideri non solo le minacce immediate ma anche quelle a lungo termine. Le PMI che riusciranno a implementare queste strategie saranno meglio equipaggiate per navigare le complessità del contesto globale contemporaneo.

Noi siamo pronti, Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

20/08/2024