Management o gambling?

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse, se parliamo di risorse finanziarie, necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare, inoltre, soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso: nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psicofisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

Nei momenti più difficili chi è lungimirante può fare la differenza…

In uno studio di EY per Il Sole 24 Ore emerge che rischiamo di non accorgerci che le economie stanno per lasciarsi alle spalle il lavoro per come lo abbiamo conosciuto negli ultimi 100 anni.

 Da consulenti, che da decenni assistono imprese e imprenditori operanti nei settori più disparati, possiamo dire che sul tema non c’è una consapevolezza generalizzata. Piuttosto rileviamo due tipi di reazione diametralmente opposte: alcuni imprenditori, ad onor del vero la maggior parte, decidono di diventare spettatori di un film. Al contrario, una piccola percentuale accetta la sfida di vivere quel film da attore protagonista.

 Adesso, da imprenditori, non potete esimervi dal porvi almeno due domande: io e la mia impresa quanto siamo consapevoli? Quando, come e cosa abbiamo deciso di fare?

 Se analizziamo con freddezza ciò che è accaduto nella storia recente delle economie occidentali, possiamo trarre indicazioni interessanti partendo da un assioma per niente banale: nei momenti più difficili si creano le condizioni per cui “qualcuno” in breve tempo può fare la differenza.

Si potrebbe obiettare che essere troppo impulsivi sia un atteggiamento rischioso, tuttavia quando si hanno in mano le sorti di un’azienda anche l’essere eccessivamente prudenti può diventarlo, forse anche di più.

Diverse realtà sono in difficoltà, non sanno che direzione prendere o che scelte fare mentre altre, già sull’orlo del default, stanno ricevendo il colpo di grazia.

In entrambi i casi stanno lasciando spazi incustoditi e vacanti sul mercato, e per legge trasversale nulla può rimanere vuoto a lungo; qualche azienda più decisa e proattiva andrà a conquistarsi la posizione.

Non a caso nei decreti Covid per i finanziamenti di maggior entità è prevista la possibilità di finanziarsi anche per importi che servano per investimenti nei successivi 12/18 mesi.

Torniamo allora a quel “qualcuno” che può fare la differenza. Chi può essere? Che caratteristiche deve avere?

Innanzitutto è un imprenditore lungimirante che ha idee chiare. Ha la capacità di comprendere che può ampliare la propria attività acquisendo un concorrente oppure un’impresa operante in un settore complementare al proprio core business. I più coraggiosi e lungimiranti possono anche decidere di aprire una business unit in un settore differente e anticiclico rispetto al proprio, con punti di contatto che ammortizzino i costi generali e di ricerca & sviluppo.

Tutto qui? No.

Certamente avere la visione prospettica dell’obiettivo è un buon viatico, ma non basta. Bisogna possedere le informazioni, le relazioni, gli strumenti finanziari e di controllo per disegnare e realizzare un piano industriale, ma anche tutto ciò ancora non è abbastanza. Per fare davvero la differenza soprattutto serve un team di lavoro dove ciascun componente possiede le specifiche competenze indispensabili per valorizzare al massimo la rirsorsa più importante, quella anaelastica per eccellenza: il tempo.

Tra chi lo sfrutta a proprio vantaggio e chi lo spreca nell’attesa che venga l’illuminazione si crea quel divario tra il successo e l’oblio, tra chi ha la marcia in più e chi il freno tirato.

Il mondo cambia e sempre più in fretta, ai ritardatari rimangono, a volte, solo le briciole.

Noi amiamo e supportiamo i “Protagonisti”.

Video e podcast su argomenti di interesse

Salva Imprese Italia – Spettatore o protagonista?

In momenti difficili c’è chi soccombe e chi fa fortuna, chi fa da spettatore e chi fa da protagonista. L’azienda è come una nave nella tempesta, puoi lasciarti sballottare alla deriva o prendere il timone in mano. Dedicato ai Capitani coraggiosi.

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Gestire il rating tramite la centrale rischi

Gestire il proprio rating significa controllare e manovrare i rapporti con gli istituti finanziari, evitando possibili problemi di accesso alla finanza sia nuova che nei rinnovi.

Controllare periodicamente la centrale rischi ci fornisce importanti informazioni sull’utilizzo, corretto o meno, degli affidamenti e su eventuali indebite segnalazioni per impostare i futuri flussi di cassa e migliorare il rating evitando quindi potenziali segnalazioni, downgrade di rating o dichiarazioni di default.

4 minuti di attenzione che possono aiutare a salvare la propria azienda. Ascoltare per credere.

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Dilazioni di pagamento sotto la lente

Fornitori e clienti oggi più che mai sono oggetto di analisi da parte degli stakeholder. Le aziende possono decidere se governare tutti i dati che il mondo finanziario ha a disposizione per elaborare profili sempre più accurati o lasciare che sia, con il rischio di vedersi cambiare le condizioni commerciali come clienti o diventare marginali come fornitori. Le grandi imprese hanno manager dedicati, le PMI non potendoseli permettere possono comunque accedere a strumenti di consulenza mirati che li mettano sullo stesso piano di conoscenza e governance dei big. Questione di scelte, governare o essere governati.

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Codice della crisi d’impresa

In sintesi la nuova normativa sulla crisi d’impresa. Cosa ci aspetta dopo la tempesta, in che modo è meglio salvaguardarsi per i prossimi bilanci?

Pochi minuti per comprendere meglio.

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Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale – fisico o strutturale che sia, sono le tre facce di una azienda sana.

Tre prospettive interdipendenti e correlate che garantiscono una corretta governance aziendale verso i propri obiettivi di breve, medio e lungo prevenendo e rimuovendo quegli ostacoli che possano far naufragare piani industriali e Impresa.

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Crisi d’Impresa: sfortuna o imprevidenza?

Vi sono diversi fattori che concorrono a determinare la crisi di impresa, nelle più recenti statistiche e ricerche la sfortuna non viene mai citata.

Quasi sempre le cause sono più interne che esterne, scopriamo quali esse siano e in che modo incidano.

La sicurezza e la stabilità sono un percorso la cui soglia di partenza è una sana consapevolezza. Buon ascolto.

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L’Italia s’è desta

Tramite il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) stanno per essere investiti nei prossimi cinque anni 223,91 miliardi di euro nel sistema.

Dimentichiamoci il vecchio modo di fare politica economica con logiche lobbistiche e politiche di breve respiro a macchia di leopardo, da quanto emerge si delinea una profonda riforma strutturale, culturale e sociale dell’intero sistema paese.

Occorre una nuova mentalità e capacità che vanno ben oltre l’esperienza e l’istinto.

Si richiedono competenza, strumenti e visione del mercato professionali e inserite in un contesto strutturato.

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La potenza è nulla senza il controllo (di gestione)

Si è fatto obbligatorio da subito per diversi motivi redigere un rendiconto preventivo sui 12 mesi che si trasformi man mano anche in consuntivo.

In pratica, senza che sia espressamente scritto, è sancito l’obbligo di istituire un controllo di gestione con previsionale.

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Musiche da “Places” di Eva Simontacchi

 

Sconfinati e bastonati

Dal 1° gennaio è entrato in vigore il Regolamento EBA: basterà uno sconfinamento di 100 euro per essere segnalati in default e diventare cattivo pagatore anche se è la prima volta.
Il cliente rischia di finire segnalato nel sistema per effetto di una nuova classificazione di default.
Addio all’opportunità, o malvezzo, degli sconfinamenti tollerati
È quindi essenziale avere un controllo sulla gestione della tesoreria con una pianificazione finanziaria dei flussi almeno a sei mesi
Sarà sempre più difficile mettere una pezza a una disattenzione

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In Lombardia i voucher per sovraindebitamento.

Regione Lombardia e Unioncamere Lombardia offrono supporto alle Micro PMI per accedere alle procedure di composizione delle crisi da sovraindebitamento con l’obiettivo di supportare le imprese avviandole all’esdebitazione.

Il bando si basa sull’erogazione di voucher, il cui importo è stato incrementato a 4mila euro, per coprire le spese di apertura della pratica e alla predisposizione di una prima valutazione tecnico economica validata presso un Organismo di Composizione della Crisi (OCC) accreditato in Lombardia.

I voucher possono essere erogati alle micro, piccole e medie imprese con sede operativa in Lombardia che abbiano già avviato una pratica di composizione delle crisi da sovraindebitamento.

È possibile presentare le domande di richiesta del voucher a Unioncamere Lombardia, soggetto gestore del bando, esclusivamente in modalità telematica dal 31 luglio fino al 31 dicembre 2020, dal sito webtelemaco.infocamere.it. Il voucher è assegnato con procedura “a sportello” secondo l’ordine cronologico di invio della richiesta e fino ad esaurimento risorse.

Il voucher è erogato dopo la verifica della documentazione trasmessa con la richiesta entro 15 giorni lavorativi dalla presentazione della domanda.

Fonte: PMI.IT

Marco Simontacchi

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Crisi d’impresa: sfortuna o imprevidenza?

Nel 2018 sono fallite 11.277 aziende, in calo del 7% rispetto al 2017 e il minimo toccato dopo il picco del 2014. I miglioramenti hanno riguardato tutta l’economia, ma con tendenze in forte frenata nell’industria (-3% contro il -18,6% dell’anno precedente) e nelle costruzioni (-6,2% contro -16,4%). Nel 2018 il calo dei fallimenti è proseguito nella maggior parte delle regioni italiane.

Nel 2018 è proseguito, per il quarto anno consecutivo, il calo dei fallimenti, che sono tornati al di sotto dei livelli del 2011. Questa tendenza ha riguardato tutta l’economia e ampie aree della Penisola, ma in alcuni segmenti il miglioramento ha perso slancio.

La serie storica evidenzia un miglioramento che dura dal 2015, dopo che nel 2014 i fallimenti avevano toccato un massimo a quota 15.694.

I dati tratti dagli archivi di Cerved indicano che invece nel 2019 si è sostanzialmente esaurito il miglioramento dei fallimenti e delle altre procedure concorsuali, mentre sono tornati ad aumentare concordati preventivi e le chiusure volontarie di imprese in bonis. La frenata ha riguardato soprattutto le imprese che operano nell’industria e nel Nord-Est. I dati regionali evidenziano una forte eterogeneità territoriale. In Veneto e Emilia Romagna si osserva un aumento di tutte le procedure monitorate, mentre solo in Umbria e Sardegna si registra un miglioramento sui tre fronti.

Fonte: Cerved

 

Quali sono le cause principali?

management inadeguato e inesperto

  • investimenti inappropriati, errori di pianificazione
  • incapacita di sviluppare un vantaggio competitivo
  • indebitamento elevato
  • indicatori finanziari insoddisfacenti

valutazioni ottimistiche, sovrastima della domanda

  • over-trading ed eccesso di crescita
  • management competente, dominante e carismatico
  • eccesso di indebitamento

indisponibilità al cambiamento, management lassista e inattivo

  • errori di posizionamento strategico e di marketing
  • influenza di stakeholder esterni
  • forte riduzione del fatturato e delle quote di mercato
  • indicatori finanziari insoddisfacenti

manager dominante e spregiudicato

  • utilizzo di asset aziendali per promuovere ambizioni personali
  • frodi e comportamenti illeciti

 

CAUSE ENDOGENE

Proprietà/Top Management

  • Eccessivo accentramento/conduzione padronale
  • Debolezza dei controlli interni
  • Comportamenti anomali/pregiudizievoli
  • Disimpegno proprietà e/o Top management

Pianificazione e gestione strategica

  • Politiche di espansione errate
  • Errori di marketing
  • Strategia economico finanziaria errata
  • Operazioni di finanza straordinaria
  • Inadeguatezza dell’attività di pianificazione e programmazione

Gestione operativa

  • Struttura dei costi inadeguata
  • Inefficienza dei processi produttivi e organizzativi

CAUSE ESOGENE

Fattori macroeconomici e eventi straordinari

  • Sfavorevole evoluzione delle macro-variabili
  • Cambiamenti normativi
  • Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari

Fattori settoriali

  • Sfavorevole evoluzione della domanda globale
  • Fase di maturità/declino del ciclo di vita del settore
  • Discontinuità tecnologica
  • Contesto competitivo

Le determinanti della crisi: La valutazione di sintesi

La ricerca ha per oggetto 86 gruppi imprenditoriali, cui corrispondono 397 societa e 79.694 addetti.

Sono espresse in percentuale di concausa riscontrata su tutte le situazioni analizzate.

Proprietà/Top Management

  • Eccessivo accentramento/conduzione padronale 25,6%
  • Debolezza controlli interni 33,7%
  • Comportamenti anomali 48,8%
  • Disimpegno Proprietà/TM 58,1%

Valori medi 41,6%

Pianificazione e gestione strategica

  • Politiche di espansione errate 61,6%
  • Errori di marketing 17,4%
  • Strategia economico finanziaria 83,7%
  • Operazioni di finanza straordinaria 27,9%
  • Inadeguatezza pianificazione e programmazione 87,2%

Valori medi 55,6%

Gestione operativa

  • Struttura costi inadeguata 81,4%
  • Inefficienze processi produttivi e organizzativi 59,3%

Valori medi 70,4%

Fattori macoeconomici

  • Sfavorevole evoluzione macro-variabili 33,7%
  • Cambiamenti normativi 11,6%
  • Avvenimenti traumatici ed eventi straordinari 30,2%

Valori medi 25,2%

Fattori settoriali

  • Sfavorevole evoluzione domanda globale 68,6%
  • Fase di maturità/declino ciclo di vita del settore 25,6%
  • Discontinuità tecnologica 9,3%
  • Contesto competitivo 70,9%

Valori medi 43,6%

Fonte: Le cause della crisi d’impresa. Analisi dei fattori di crisi delle grandi imprese in Amministrazione Straordinaria (Alberto Falini)

Balza all’occhio come le principali cause siano direttamente collegabili a cause interne all’azienda, pur rimanendo una sensibile percentuale di concausa il fattore esterno.

Il fattore esogeno, se attentamente valutato, comunque suggerisce che con una corretta visione del settore e macroeconomica siano prevedili e prevenibili.

Non tutte le aziende di un settore falliscono contemporaneamente, anzi generalmente le più avvedute escono da una crisi economica e/o settoriale rafforzate e con una share di mercato più forte di prima.

Consapevolezza e capacità di coniugare una visione di medio-lungo con le necessità di breve sono le risorse chiave, unite alla dote di saper giustamente valutare priorità e urgenze sull’asse temporale.

Ovvero le problematiche se risolte si trasformano in vantaggi competitivi.

Oggi gli strumenti per valutare, prevenire e assorbire o scaricare a terzi i risultati di condizioni avverse potenziali o accadute esistono e facilmente accessibili, si tratta di attivarsi e agire di conseguenza.

Marco Simontacchi

Decreti Cura Italia e Liquidità in pillole

Dopo il Decreto Cura Italia (DL 18/20 del 17/3/2020) il 09/04/20 è ufficialmente entrato in vigore il Decreto Liquidità (DL 23/2020) relativo alle misure urgenti in materia di accesso al credito, adempimenti fiscali per le imprese e proroga di termini amministrativi e processuali.

Il Decreto rappresenta una risposta portando facilitate misure di accesso al credito per le imprese e le agevolazioni finalizzate a garantirne la continuità.

Lo Stato prevede di utilizzare il sistema bancario come rete per distribuire i finanziamenti coperti da garanzia pubblica del fondo di garanzia per le PMI (MCC) e della Sace.

La prima misura varata dal governo è stata la sospensione del pagamento dei finanziamenti rateali in essere e la proroga dei finanziamenti non rateali:

Moratoria ex lege: limiti alla revoca di affidamenti e sospensioni mutui alle PMI, con esposizioni debitorie “in bonis” al 17/03/2020 e con sede in Italia, che comunicano a banche e intermediari finanziari con un autocertificazioni in cui dichiarano di “aver subito in via temporanea carenze di liquidità quale conseguenza diretta della diffusione dell’epidemia da COVID-19”

non possono essere revocati dal 29/02/2020 al 30/09/2020 le aperture di credito a revoca, i prestiti accordati a fronte di anticipi su crediti sono prorogati fino al 30/09/2020 e alle medesime condizioni i prestiti non rateali, viene sospeso, dal 17/03/2020 al 30/09/2020 il pagamento delle rate di finanziamento e dei canoni di leasing.

E’ facoltà delle imprese richiedere di sospendere soltanto i rimborsi in conto capitale, continuando a pagare la quota interessi

 

Specchietto del DL 23/2020 – i principali aspetti

Mediocredito Centrale

Invitalia

Garanzia 100%Garanzia 100%

90% Mcc – 10% Confidi

Garanzia 90%
SoggettiPMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioniPMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioni e imprese fino a 499 dipendenti

Fatturato < 3,2 mln €

PMI e persone fisiche esercenti impresa, arti o professioni e imprese fino a 499 dipendenti

 

Limiti ImportoFino al 25% del Fatturato

Max fino a 25.000 euro

Fino al 25% fatturato*Fino al 25% del Fatturato

*Fino al 200% del costo del personale

*Fabbisogno per costi di esercizio e di investimento per i successivi 12/18 mesi

Piano rimborsoMassimo 72 mesi

Preammortamento 24 mesi

Nessuna indicazioneMassimo 72 mesi
Procedure*È concessa gratuitamente

*Nessuna valutazione del FdG

*Autocertificazione su danni da Covid-19

*È concessa gratuitamente

*Nessuna valutazione del FdG

*Autocertificazione su danni da Covid-19

*È concessa gratuitamente

*Nessuna valutazione del FdG

 

 

Per gratuità della concessione della controgaranzia si intende che non vi saranno commissioni o costi nei confronti di MCC, mentre permangono e sono oggetto di valutazione i costi relativi agli Istituti di Credito e delle eventuali Confidi. Non vi sarà valutazione del fondo di garanzia a patto che sussistano le condizioni per rientrare nei decreti, vi sarà invece valutazione sul merito creditizio da parte sia dell’Istituto di Credito che della Confidi.

Vi sarà quindi liquidità per molti ma non per tutti, l’invito per aggiudicarsi un posto a tavola è quello di farsi aiutare nel scegliere la formula migliore e impostare la pratica nel modo corretto.

Giocarsi male le carte a questa mano può voler dire farsi escludere dal tavolo di gioco, arriviamo preparati e con le carte vincenti.

Marco Simontacchi

28 aprile 2020

Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse se parliamo di finanziarie necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare inoltre soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti mi raccomando – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il Passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso, nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psico fisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

16 aprile 2020

PROGETTO “SALVA IMPRESE ITALIA”

Lo Studio Simontacchi in partnership con ADATTOFIN Soc. di Mediazione Creditizia SpA ha sviluppato un progetto per garantire il futuro alle Micro PMI clienti.

Posto che le PMI hanno due sfide significative dinnanzi a loro per poter sopravvivere al prossimo triennio:

  1. Adeguare i loro bilanci a Basilea 3 e non più a sole logiche fiscali e civilistiche rendendoli trasparenti e reali. Le griglie di acquisizione e di delibera sono sempre più strette.
  2. Prepararsi a ripulire tutte le voci componenti il bilancio di tutti gli artifizi posti in essere negli anni per mascherare la crisi anziché risolverla, ed essenzialmente:
  • Crediti esigibili
  • Immobilizzazioni immateriali e materiali nette
  • Rimanenze di magazzino
  • Cassa

Ciò in previsione dell’entrata in vigore con i decreti attuativi della norma europea di obbligo di revisione del bilancio per tutte quelle società di capitale con almeno 10 dipendenti o 2mln di fatturato (L: 155/2017).

Chi non si adeguasse avrà due opzioni:

  1. Trasformarsi in una società di persone in semplificata con tutto ciò che ne consegue, a rischio di chiusura o riduzione degli affidamenti e quindi di revisione delle possibilità commerciali.
  2. Chiudere prima di fare il botto.

Tertium non datur

È vero che sta nascendo e crescendo il fintech, ma già da ora è disponibile solo per chi sui punti 1 e 2 è già in regola.

La nostra visione vede la creazione di un polo di imprese che offrano sinergicamente dei servizi che permettano alle Micro PMI di percorre il percorso virtuoso che ne permetta la sopravvivenza e di prosperare.

Oggi quel percorso è appannaggio solo della Grande Impresa e della Industria, si possono infatti permettere tre figure fondamentali:

  • CFO
  • Credit Manager
  • Risk Manager

Dalla collaborazione sinergica di queste tre figure con l’AD e con tutte le aree critiche nasce il controllo e il buon governo delle Imprese.

Offriamo le competenze necessarie alle Micro PMI affinché possano godere della stessa professionalità e risultati della Grande Impresa e della Industria con investimenti più che accettabili e certi.

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Video presentazione – Simontacchi from Studio Simontacchi on Vimeo.

Editoriale Gennaio

Buongiorno, buon anno e ben ritrovati,
vorrei inaugurare il nuovo anno con un appello alle Persone.
La felicità non è uno stato che si trovi fuori di noi, è uno stato che ci appartiene naturalmente e che possiamo coltivare a prescindere da eventi esterni.
Mi chiedo spesso come cambierebbe il mondo, il nostro mondo quotidiano, se avessimo la capacità di vivere costantemente in un equilibrio emotivo appoggiati su uno stato di serena felicità.
E’ un tema su cui stiamo lavorando e sperimentando in diverse persone, un gruppo eterogeneo guidato da Prasad Meharunkar, Italy Country Head di TATA Consultancy Services, Presidente dell’India Business Forum Italy, Goodwill Ambassador UNEDUCH.
In attesa di risultati scientifici e di un protocollo per generare un tale clima in azienda e non solo, posso dare un semplice suggerimento.
Sviluppiamo la passione, coltiviamo un entusiasmo per qualcosa che ci riempia di tale sentimento da riversare nella nostra quotidianità.
Dedichiamoci alla fotografia, compriamo una piccola macchina, analogica o digitale, da portarci sempre dietro e iniziamo a cogliere il bello o l’interessante nel quotidiano.
Oppure armiamoci di matita e moleskine e iniziamo a disegnare, buttiamo giù schizzi di ciò che ci colpisce nell’ordinario.
Pitturiamo, diamoci al bricolage o alla cucina, iscriviamoci a forum e gruppi, insomma cerchiamo e ritroviamo quel sano entusiasmo che ci faceva brillare gli occhi da ragazzini, qualsivoglia attività sia.
Inonderà le nostre vite di una energia nuova, permettendoci di rivisitare la routine con occhi e sentimento nuovi.
Torniamo a vivere e gioire.
E’ il mio più caro augurio a Voi tutti.

Mi auguro spendiate qualche minuto di pausa per curiosare e magari lasciarci un feedback, come ringraziamento potete scaricare un utile e pratico ebook qui.

Grazie, Marco Simontacchi

Tema del mese:
Separazione del Patrimonio Famigliare dal Patrimonio Aziendale
In buona parte dei nostri interventi nelle Aziende verifichiamo che vi è una commistione tra il patrimonio personale dei Titolari e Amministratori e quello aziendale.
E’ una anomalia e cattiva abitudine tutta italiana: che senso ha costituire una società di capitali se poi non vi è una separazione degli ambiti?
Lasciamo aperto il varco nei due sensi in caso di fatti gravi che comportino un’aggressione patrimoniale vanificando anni o generazioni di sacrifici e operosità.
Garantire l’impermeabilità tra i due settori è un compito preciso che richiede accortezza e tempo, l’improvvisazione ci può donare una pericolosa certezza basata sull’illusione, che in caso di necessità ci lascerebbe disillusi e disperati.
Esistono diversi strumenti che ci possono garantire da tali rischi e generare la separazione perfetta, e altri servizi che comunque, ognuno nel proprio ambito, pongano barriere o limitazioni alle aggressioni.
E’ un obiettivo, un percorso che va professionalmente perseguito e controllato. Siamo disponibili per un confronto e per rispondere a vostre domande senza impegno.

Progetti Futuri:
LEADERSHIP FEMMINILE 

Come individui, come professionisti e come azienda sentiamo l’esigenza di portare nella società quell’accoglienza e quella sensibilità proprie dell’universo femminile.
La propensione al confronto, alle lotte di potere e alla finalizzazione agli obiettivi senza le qualità suesposte ci stanno portando a nostro avviso in un vicolo cieco autodistruttivo come modello e paradigma di società.
Abbiamo affrontato il tema insieme alla D.ssa Lucia Fani, cofondatrice di Assocounseling e sua Presidentessa da 9 anni e concordato sul fatto che forse oggi, almeno in Italia, manchi un modello di riferimento, un paradigma, che affermi una Leader Femminile che non assomigli più a una “Uoma” ma a una femminile e determinata “Artemisia”.
Abbiamo convenuto di unire le nostre forze ed esperienze e con la primavera vorremmo creare una serie di eventi aperti a tutte le Donne e non solo, sensibili a tale argomento.
Tali eventi avranno non solo scopo divulgativo ma anche di offrire dei modelli che siano attuali, pro-positivi e perseguibili.
Cercheremo testimonianze credibili in cui riconoscersi e con cui dialogare apertamente, studieremo percorsi di crescita e autoaffermazione.
Crediamo sia arrivato il momento di iniziare a muovere qualcosa e di agire per creare il mondo che vorremmo, lamentarsi e indignarsi va bene per prendere coscienza, ma non porta da nessuna parte.
Sono graditi consigli e suggerimenti.

 

Video presentazione – Simontacchi from Studio Simontacchi on Vimeo.

 

Editoriale Novembre

Editoriale Novembre

Buongiorno e ben ritrovati,
in questa edizione riproponiamo il tema del controllo, la velocità con cui i nostri affari viaggiano e la importanza della nostra credibilità per tutti gli stakeholders non permette che ci si affidi al caso.
I clienti sono i primi soggetti a cui pensiamo quando si parla di affidabilità e controllo, soffermiamoci anche a pensare quanto importante possa essere invece avere il polso della solidità anche dei fornitori e degli eventuali terzisti o subappaltatori. Una loro difficoltà finanziaria o fallimento avrebbero serie ripercussioni sul processo produttivo e anche quello economico, con la differenza che se posso assicurarmi sul rischio credito di un cliente con gli altri soggetti come procedere?
La risposta è un efficace risk management utilizzando moderni ed efficaci strumenti che misurino il polso di tutte le persone giuridiche coinvolte nella filiera e che ci avvisino con tempestività se qualcosa cambia.
Siamo disponibili a parlarne con Voi.
Questo mese nella sezione artistica continuiamo a presentare delle interessanti e culturalmente vive iniziative milanesi dello Spazio Tadini di Francesco Tadini. Ben 5 mostre in contemporanea da godersi in un paio di ore di relax.

Mi auguro spendiate qualche minuto di pausa per curiosare e magari lasciarci un feedback, come ringraziamento potete scaricare un utile e pratico ebook qui.

Grazie, Marco Simontacchi
Scuola di Leadership     Temporary Management     Passaggio Generazionale

Opportunità del mese:

Anche per il mese di Novembre proponiamo l’Analisi del Rischio di Default (ARD) congiuntamente all’Analisi della Centrale Rischi ad un forfait sensibilmente inferiore all’investimento normalmente necessario.
L’analisi congiunta è un report di circa 40 pagine opportunamente commentate e valutate insieme a un Consulente, a cui eventualmente seguiranno proposte e soluzioni concrete per portare l’Azienda a livelli di sicurezza tali da garantire la fascia più alta di rating dato da una probabilità di default decisamente bassa.
Offriamo congiuntamente anche 10 visure di clienti e/o fornitori con alert per 12 mesi.

 

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Il professionista del mese –  Francesco Nunziante

Attualmente sono Responsabile Divisione Healthcare&Wellness  presso una importante agenzia di comunicazione milanese.
Ho iniziato il mio percorso professionale come redattore presso emittenti radiofoniche e televisive private lavorando soprattutto nell’ambito sportivo e gastronomico.
Sono successivamente cresciuto professionalmente tra il mondo del giornalismo e quello della comunicazione.
Ho sempre privilegiato le agenzie di relazioni pubbliche rispetto alle aziende, lavorando per diverse strutture, da Ketchum a Burson Marsteller (dove sono stato direttore generale), da S&H (Sudler&Hennessey) a DDB Comunications.
Ho passato gli ultimi 10 anni in Sec RP dove, oltre ad essere partner e membro del board creo, dal niente, la Divisione Healthcare portando in dote come clienti aziende farmaceutiche (Janssen, Menarini, Mypharm), associazioni (Farmindustria, AIFM – Associazione Italiana Fisica Medica, CIPOMO, No Pain), gruppi multinazionali (Carestream, Intersystems, Synlab).
L’agenzia di comunicazione con cui collaboro, è specializzata in ambito economico finanziario e, recentemente, ha aperto una divisione (guidata dal sottoscritto) che si occupa di lavorare in ambito sanitario/salute. Preferiamo considerarci consulenti e non fornitori e cerchiamo di aiutare le aziende a implementare il proprio business e raggiungere i loro obiettivi di marketing. Inoltre abbiamo una profonda esperienza nell’ambito delle media relations e corsi di formazione (media e crisis training). Più recentemente ci occupiamo per alcuni clienti di realizzare un’attività di coalition building ovvero la costruzione di alleanza con stakeholder di particolare interesse per il business dei nostri clienti.
Lavoriamo con aziende private, multinazionali o italiane, istituzioni, società medico scientifiche e associazioni di categoria.
Credo che il nostro valore aggiunto sia proprio quello di cercare di capire come aiutare il cliente a comprendere il suo mercato di riferimento e trovare le soluzione più efficaci.
I nostri clienti, alcuni sono con noi da molti anni, sanno che siamo sempre presenti al loro fianco ma che non siamo degli yes man (solo per portare a casa il nostro onorario) ma, se del caso, li indirizziamo verso altre soluzioni.
I miei riferimenti sono francesco_nunziante@fastwebnet.it,  cellulare 3483640531

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Servizio del mese: PROPOSTA DI MEDIA E CRISIS TRAINING  

MEDIA TRAINING
Il media training è una attività studiata e strutturata con l’obiettivo di far conoscere il sistema dei media (on e off-line) e nel contempo aiutare la persona (o le persone) che si sottopone al training a sviluppare tutti gli accorgimenti necessari per far si che l’incontro con un giornalista/blogger (per un intervista, un parere, o solo per un incontro conoscitivo) si riveli efficace per la persona e per l’azienda/associazione che rappresenta o di cui è parte.Il media training si compone di due sessioni, una teorica e una pratica
  • La prima parte, della durata di circa 3 ore sarà finalizzata ad illustrare il panorama italiano dei media (off e on line) e soprattutto a fornire alcuni trucchi e accorgimenti per gestire al meglio l’incontro con un giornalista. In particolare si affronteranno i seguenti temi:
    • Analisi del sistema italiano dei media
    • Come funzionano i media
    • Come relazionarsi con i media
    • Gestione delle interviste e gli errori da evitare
    • Media e internet: la comunicazione ai tempi del web 2.0
  • La seconda parte, che normalmente prende l’intero pomeriggio, sarà invece il lato pratico del media training. Verranno simulate interviste tenute dal docente in collaborazione con un giornalista professionista
  • Le interviste verranno riprese da un operatore e al termine le persone sottoposte rivedranno la loro performance.
  • A seguire verranno commentati i risultati, al fine di individuare le aree di cambiamento e miglioramento.

Il media training avrà una durata di circa una giornata, indicativamente dalle 10.00 alle 12.30 per la parte teorica e dalle 14.00 alle 17.00 per la parte pratica; per la parte teorica i partecipanti possono raggiungere un massimo di 20 persone, mentre per la parte pratica suggeriamo di coinvolgere in sessione un massimo di 4 persone.

CRISIS TRAINING  
La parola “crisi” ha assunto, nel linguaggio comune, l’accezione negativa di mutamento in senso sfavorevole di uno status. L’etimologia del termine (dal greco krinein, ossia separare e, in senso più lato, discernere, giudicare, valutare) ci suggerisce tuttavia una valenza positiva, individuando nella crisi un momento di riflessione che, se adeguatamente gestito, può assurgere a presupposto per una crescita. È proprio questo il reale significato che deve essere considerato parlando di crisis training: la possibilità che essa, da evento negativo, si risolva in turning point per crescere in esperienza, in capacità e credibilità.

I cinesi rappresentano la crisi con l’ideogramma “pericolo e opportunità”. Infatti, è proprio nell’evolversi della crisi che i cinesi vedono, se ben gestita, la possibilità di svolta e cambiamento.

Questa considerazione vale in particolare quando l’evento critico si verifica nell’ambito della comunicazione. Comunicare bene, durante la crisi, è un imperativo categorico se si considera che:

  • un’azione comunicativa efficace e tempestiva è determinante per trasformare la crisi da evento negativo in opportunità di crescita;
  • il silenzio (o il non comunicare) viene spesso percepito quale sintomo di impreparazione o come strumento per occultare responsabilità.
Per comprendere appieno la crucialità del comunicare nell’emergenza, si suggerisce un’attività per trasformare la crisi in un’opportunità di crescita.
Il crisis training, è un’attività volta ad individuare, nell’ambito di una crisi, i messaggi chiave da dover trasmettere agli stakeholder di riferimento (giornalisti, consumatori, Istituzioni….), e far sì che questi ultimi li recepiscano correttamente.
La definizione dei messaggi chiave e la loro successiva comunicazione avverrà attraverso una simulazione di crisi.
Il crisis training si compone di due sessioni, una teorica e una pratica:
  • La prima sessione, della durata di circa un’ora e tenuta da professionisti qualificati, sarà finalizzata a illustrare in linea teorica cosa si intende per crisi e quali sono le modalità in cui può presentarsi, come è possibile prepararsi preventivamente e come affrontarla. In particolare, si affronteranno i temi seguenti:
  • Cos’è la crisi
  • Quali sono le sue conseguenze
  • Come si affronta
  • Come prepararsi: percorsi e strumenti
  • Perché prepararsi
  • Crisi e media: cosa fare
  • Crisi e media: cosa non fare
  • La seconda sessione, della durata di circa due/tre ore, costituirà invece il lato pratico del crisis training, consisterà in una vera e propria simulazione di crisi legata alle aree di competenza dei partecipanti. In particolare, verranno affrontati i seguenti punti:
  • Condivisione delle informazioni relative alla crisi in atto
  • Pianificazione delle attività di comunicazione
  • Individuazione di messaggi chiave
  • Simulazione di colloqui
Verranno realizzati differenti scenari di crisi anche in base alla qualifica e appartenenza aziendale dei partecipanti.
Il crisis training prevede la presenza di:
  • numero massimo di 2 partecipanti (uno al mattino e uno al pomeriggio)
  • un giornalista professionista RAI
  • un operatore
  • un docente di comunicazione
Nella sessione pratica, ogni partecipante verrà sottoposto (conferenza stampa) alla simulazione di interviste sullo stato di crisi legata all’area di competenza specifica.

 

Video presentazione – Simontacchi from Studio Simontacchi on Vimeo.