Far squadra è meglio

Dalla competizione si è passati nell’ultimo decennio alla coopetizione, un mix di cooperazione interna e competizione verso l’esterno con insiemi e sottoinsiemi piuttosto complessi.

Basti pensare all’automotive, dove competitors di mercato fanno squadra nella ricerca e sviluppo, costruzione di piattaforme comuni e gruppi di acquisto.

L’evoluzione continua.

La nuova parola d’ordine è creare un ecosistema dove tutti i partecipanti possano essere interindipendenti e, verificato un comune denominatore etico e strutturale, possano coesistere supportandosi nella duplice veste di clienti e fornitori. Una partnership di filiera logica e funzionale, in cui l’unione fa la forza, sistemica e strutturale, capace di dare maggior resistenza ai singoli di fronte a choc e difficoltà di mercato creando notevoli risparmi su aree di competenza sinergiche e accomunabili.

In questo è alcuni anni che stiamo creando un “ecosistema” che per ora abbraccia finanza, risk management, consulenza, temporary management, informatica e alta formazione.

Questo ecosistema si chiama Salva Imprese ed è opensource, entro l’anno verrà presentato nella sua veste ufficiale e intende aggregare non solo operatori del settore.

L’intento è anche di coinvolgere le aziende clienti trasformandole in “Partner” in un territorio protetto e controllato, in cui Cienti e Fornitori possano dialogare sicuri di essere tra pari, almeno per quanto riguarda etica e rispetto degli accordi. Per noi il motto “pacta servanda sunt” è uno stile di vita.

Chi fosse interessato a valutare l’opportunità di aderire è ben accetto, è finita l’era del solo contro tutti, oggi più che mai l’unione fa la forza.

 

Noi ci siamo, Vi aspettiamo a braccia aperte.

 

Articolo di Marco Simontacchi

22/05/2022

La grande fatica dell’accesso al credito

Giorni di bilanci e giornate spese al monitor e al telefono.

Depositare un bilancio viene vissuto a volte come un dovere burocratico, come se fosse altro e al di fuori del perimetro aziendale, numeri messi lì per normativa.

È atto pubblico visibile da chiunque sappia fare una richiesta su un portale e a pagamento avere anche i dati riclassificati con tutte le analisi finanziarie e di rating.

Insomma, diamo in pasto al mondo tutta la nostra storia economico patrimoniale. Siamo certi che sia nella sua veste migliore, quella con cui vogliamo essere visti e valutati?

Il bilancio avrà una diretta influenza sulla nostra credibilità sino al deposito del bilancio successivo che a sua volta partirà da dove si era chiuso il precedente.

Molti pensano che effettuare un bel maquillage possa cambiare volto al bilancio, quando nemmeno una operazione di chirurgia estetica potrebbe nascondere le profonde smagliature e cicatrici che risaltano tra i numeri.

Il bilancio viene spesso incrociato anche con la centrale rischi in cui si vedono l’andamentale e il qualitativo dei flussi finanziari, semmai ce ne fosse bisogno qui avviene la prova del nove sulla reale consistenza patrimoniale ed economica della azienda.

Ci si nasconde dietro a un dito quando si è nudi ed esposti, a velarsi ci si copre solo di uno strato di velenosa sfiducia e sospetto che il mondo finanziario ci riserverà.

La credibilità va costruita giorno dopo giorno attraverso le corrette azioni che creino i presupposti perché a fine esercizio i numeri rendano giustizia di un governo aziendale serio e affidabile.

Anche la composizione del bilancio andrà fatta tenendo in considerazione tutti i parametri che compongono i vari coefficienti oggetto di analisi da parte del mondo finanziario.

Il mondo del credito e dell’equity è pieno di liquidità pronta ad essere allocata e investita con i giusti e meritevoli destinatari, la difficoltà di accesso al credito non è dovuta a una mancanza di risorse o da cavilli burocratici o inefficienze del sistema.

Paradossalmente la grande fatica dell’accesso al credito è tutto, o quasi, un problema dei richiedenti che non creano le condizioni sufficienti per essere oggetto di “investimento” da parte della enorme mole di liquidità in cerca di allocazione.

Bilancio e composizione di richiesta di accesso al credito fai da te? Ahi ahi ahi.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

18/05/2022

 

Uno più uno fa un mondo di opportunità

Oggi parliamo di noi.

Studio Simontacchi Srls e Adattofin SpA è da tempo che operano congiuntamente avendo dato vita a Progetto Salva Imprese, dopo anni di collaborazione hanno deciso di consolidare tale unione.

Ambra Moroni, Procuratrice di Adattofin, entra al 50% nello Studio Simontacchi assumendo la carica di Presidentessa del CdA con Marco Simontacchi nel ruolo di Amministratore e membro del CdA.

Si perderà la “S” di semplificata e a breve ci si trasformerà in SRL con l’obiettivo a medio di divenire SpA.

Questo passaggio aiuterà a rendere ancora più efficace il Progetto Salva Imprese, con Adattofin SpA concentrata sulla finanza ordinaria e lo Studio sulla finanza straordinaria e la consulenza in temporary management.

Grazie ai software propri generati attraverso il partner Piquadro Srl sia di analisi di bilancio e della CR che di gestione dei flussi informativi e operativi, si sarà in grado di gestire in modo sicuro, tracciato e rapido tutta l’operatività connessa sia ai finanziamenti che alla consulenza lungo tutta la filiera, dal Cliente alla società prodotto.

Si uniscono in un intreccio armonico anche tutte le partnership con le società di servizi connesse a entrambe le realtà: istituti di credito ordinari, fintech, fondi di investimento, family office, piattaforme fintech, società di servizi e altro.

I collaboratori dello Studio e di Adattofin si troveranno a poter affrontare qualsivoglia problematica, sia di natura finanziaria che consulenziale, con un unico approccio basato sulle esigenze globali del Cliente senza limiti strutturali, deviando il flusso operativo dove riserve di legge o opportunità operative diano miglior garanzia di risultato.

I software e i portali a disposizione, inoltre ci permetteranno in tempi estremamente rapidi di poter analizzare se, come e in che misura si possa soddisfare le richieste della Clientela andando a prendere quei servizi che meglio la soddisfino, anche in ottica di ottimizzazione sia dei costi di approvvigionamento che di strutturazione del debito con un occhio al rating e ai parametri di bilancio.

Mai come in questo caso uno più uno non fa due ma un infinito mondo di opportunità.

Provare per credere.

 

Articolo di Marco Simontacchi

08/05/2022

L’importanza di essere Onesto

La credibilità è uno status che si guadagna nel tempo con trasparenza e diligenza.

Ogni azienda una volta all’anno tira una riga sull’esercizio passato e redige una rendicontazione sullo stato patrimoniale: come l’azienda sta finanziando il proprio ciclo produttivo, e sul conto economico: che margine rimane dopo aver dedotto i costi ai ricavi.

Questa rendicontazione è la pagella che dichiarerà se saremo promossi a pieni voti, con riserva di debiti formativi o bocciati.

In ballo non c’è la ripetizione di un anno ma la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Non ci si può preoccupare del bilancio solo a esercizio chiuso e raffazzonarlo come si può, presentando un documento imbellettato che a malapena nasconde le pecche solo ad occhi disattenti.

L’esercizio va costruito giorno dopo giorno comprendendo dove le nostre azioni ci stanno portando, se a depauperare le risorse aziendali, quindi ad abbattere o azzerare il patrimonio spendendo più di quanto presumibilmente si possa fatturare e incassare, oppure ad accrescere patrimonio e valore aziendale.

In caso di deviazioni dal piano industriale, nella speranza che ve ne sia uno ragionato e credibile, si deve avere l’onestà intellettuale di ammetterselo, capire dove stiano i problemi e adoperarsi per risolverli. Se nonostante tutta la nostra buona volontà, gli imprevisti fanno parte del rischio di impresa, capiamo di chiudere in perdita assottigliando pericolosamente il patrimonio o andando in terreno negativo, avere l’onestà anche in questo caso di non raccontarsi alibi o peggio false speranze ricorrendo a sotterfugi, dalle gambe corte, per mascherare la situazione. Meglio apertamente dichiarare i problemi e attuare tutte quelle manovre possibili, finanziarie e contabili, per portare in equilibrio patrimoniale l’azienda.

Saremo molto più credibili nella trasparenza e nell’azione correttiva dichiarata che manipolare dati o artefare i bilanci per sembrare ciò che non si è.

Oggi il mondo finanziario ci legge molto più di quanto crediamo e le bugie hanno vita più corta delle effimere, ci bruceremmo la credibilità e la fiducia del mondo finanziario.

Un bilancio tarocco una volta depositato rimane agli atti e visibile pubblicamente, lasciandoci una spiacevole eredità da sistemare in quelli successivi. Saremo poi obbligati a manovre correttive future generalmente attuabili solo in presenza di ottimi utili o di ricapitalizzare l’azienda con congrua liquidità.

Onesto sarà meno brillante di Artefatto ma avrà vita più facile e duratura.

 

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

03/05/2022

 

Comprendiamo l’Empowerment

Si parla spesso di empowerment in azienda, vediamo in sintesi di che si tratta.

Nell’ambito professionale e delle risorse umane è lo sviluppo della consapevolezza di sé e delle proprie scelte, decisioni e azioni.

Letteralmente è il potenziamento, una presa di potere e di sviluppo del proprio potenziale personale per raggiungere obiettivi rilevanti per sé stessi e per l’organizzazione.

Cosa implica lo sviluppo delle proprie potenzialità?

  • La capacità di avere visione futura e di crederci;
  • La capacità di sviluppare l’autocontrollo e di utilizzarlo;
  • La capacità di trovare in sé stessi le risorse necessarie;
  • La fiducia nelle proprie capacità e possibilità.

A cosa si deve l’importanza dell’empowerment?

Essenzialmente all’esigenza di rendere le aziende sempre più efficienti, permettendo ai collaboratori di esprimersi al proprio massimo potenziale.

I collaboratori autorealizzandosi generano contemporaneamente valore per l’impresa stessa.

L’Empowerment si sviluppa su 4 livelli:

  • Autoefficacia
  • Sviluppo delle proprie motivazioni interiori
  • Fede – speranza che si sviluppi qualcosa di positivo
  • Pensiero positivo

Affinché ciò possa accadere l’azienda stessa deve creare le basi su cui costruire:

  • Una visione chiara e univoca a tutti i livelli
  • Convergenza di tutti i reparti verso la medesima mission
  • Chiarezza di ruoli funzioni e compiti
  • Consapevolezza delle attese aziendali in termini di obiettivi e tempi
  • Gestione e integrazione delle diversità come patrimonio aziendale
  • Un sistema premiante sia sugli sforzi che sui risultati
  • Condivisione delle informazioni

L’Empowerment è un percorso virtuoso che armonizza l’azienda rendendola più efficiente ed efficace, aumentandone la competitività verso l’esterno e la cooperazione all’interno a tutto vantaggio di clima, produttività e crescita.

È un percorso di entusiasmo e di speranza che coinvolge tutti i reparti trasformando non solo le persone ma l’azienda stessa, portandola ad esprimere il proprio massimo potenziale attraverso il proprio patrimonio principale e intangibile: i collaboratori.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

25/04/2022

La magia del Team Building

Integrare le diversità si deve e si può ed è molto conveniente.

Chiariamo subito che integrazione non è omologazione, anzi è l’esaltazione stessa della diversità.

Ciascun essere umano è un insieme di valori e di credenze ad essi connesse che formano un punto di osservazione unico e irripetibile.

Ciò comporta che ciascuno di noi si specializza nel vedere un dato spettro di realtà prima e meglio di altro e dato spettro connota la propria visione della realtà.

Ne consegue che ciascuno di noi cerca inconsapevolmente tra le migliaia di stimoli che una situazione normalmente offre prevalentemente quelli che confortano la propria percezione del mondo.

Sarebbe a dire che ognuno vede una porzione di mondo tralasciando tutto il resto, come se non esistesse. Guai non fosse così, saremmo sopraffatti da un universo che non riusciremmo a contenere.

Il problema è che tendiamo a credere che il nostro modo di percepire la realtà sia universale e giusto, mentre non rappresenta che un frammento del tutto.

Tendiamo naturalmente a far “comunella” con chi ha una visione simile alla nostra e a diffidare o allontanare chi abbia una concezione della realtà diversa o antitetica alla nostra.

Pur essendo ciò istintivo, in un gruppo di lavoro siamo certi sia produttivo?

Avere tutti allineati alla stessa visione del mondo di certo rende l’ambiente più sereno. Altrettanto sicuramente sarà un ambiente di lavoro esposto al rischio di perdersi tutta una parte di realtà che può essere fondamentale al buon andamento dell’azienda, o addirittura essere la salvezza stessa.

Immaginiamo se fossimo tutti orientati alle opportunità con scarsa attenzione ai pericoli, rischieremmo sempre di prendere decisioni avventate. Servirebbe un “avvocato del diavolo” che ci metta in discussione enunciando tutti i rischi connessi a ciascuna scelta. Sarebbe probabilmente mal sopportato, tuttavia farebbe rivedere o correggere, in meglio, parecchie delle decisioni, e se si giungesse al successo senza troppi guai una buona parte del merito gli andrebbe riconosciuto.

Così c’è chi è più attento ai numeri mentre altri alle relazioni, altri ancora ai dettagli oppure al processo al contrario di quelli focalizzati sull’obiettivo.

Insomma, per fare un buon team occorrono persone con visioni e capacità estremamente diverse e vanno saputi integrare e gestire esaltando le specificità individuali incanalandole nei giusti ambiti.

Ciascun tipo di persona sarà più adatta ad uno specifico ruolo e compito, per cui si sentirà naturalmente portata e gratificata.

Fare Team building richiede capacità tecniche ed esperienza oltre che a un allenamento a saper individuare le persone giuste per il compito giusto, sapendole coordinare e integrare.

Come un direttore d’orchestra, da tanti suoni tra loro diversissimi saper trarre una sinfonia trascinante.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

19/04/2022

Agite pro viribus

“Agite a seconda della vostra forza” recita un proverbio latino, parrebbe essere cosa scontata, ma non lo è affatto.

“Fare il passo più lungo della gamba” è un fatto a cui assistiamo spesso: a onor del vero buona parte dei nostri clienti ci hanno cercato proprio per aver commesso questo errore in buona fede.

Difficilmente è causato da leggerezza o da insensatezza, quasi sempre è il risultato di una non efficace governance dei dati aziendali e della loro proiezione insieme a una insufficiente analisi lucida di rischi e opportunità.

Viviamo in un mondo che cambia sempre più rapidamente. Chi non ha il coraggio di cambiare altrettanto velocemente resta al palo e soccombe, tanto da far affermare a Kotler che esistono due tipi di aziende: quelle che evolvono e quelle che scompaiono.

Altrettanto pericoloso è l’essere avventati e fare pericolosi salti nel vuoto senza una cosciente visione supportata da dati e previsioni concrete.

Insomma, serve una “ragionevole spregiudicatezza”.

Come facciamo a svilupparla?

Occorre conoscere a fondo il proprio business come elemento principale, capire quali siano le tendenze e se possibile anticiparle di quanto basta per essere al momento giusto con l’offerta giusta. Questa è una dote data da una visione imprenditoriale, chi l’ha ben sviluppata è destinato al successo, chi non l’ha o fa l’eterno fanalino di coda o trova chi l’abbia da portare in dote in azienda.

Bisogna saper fare piani industriali e business plan con numeri concreti e plausibili, figli di una profonda conoscenza del mercato di riferimento e delle leve per saper attirare la domanda e di come chiudere i contratti.

Occorre saper strutturare la propria azienda con ruoli funzioni e compiti che garantiscano una corretta gestione di tutti i flussi operativi, che siano dati, servizi o merci, con responsabilità e deleghe chiare e precise. Potremo così renderci conto se la struttura è in grado di reggere l’impatto del cambiamento.

Avere le giuste linee e leve di governance che permettano di monitorare, dirigere e se necessario aggiustare tutti i flussi di cui sopra, partendo dalla logistica e passando dalla giusta divisione dei carichi di lavoro per non creare colli di bottiglia.

L’aspetto più delicato, dove molti cadono, dopo aver fatto correttamente i passaggi precedenti, è la gestione dei flussi di cassa: cioè prevedere il fabbisogno finanziario con un cospicuo margine per far fronte a tutti gli impegni finanziari che derivano dal ciclo economico aziendale. Dopo averlo previsto vanno anche reperiti i fondi necessari per dar linfa vitale al progetto.

Tutto qui? Assolutamente no, vanno analizzati in una ottica di risk governance tutti i problemi che possono insorgere e prevedere la soluzione ad essi senza che vadano a far naufragare i progetti. Finanche i worst case o un disaster recovery.

Solo allora potremo dire di aver sviluppato una “ragionevole spregiudicatezza” e di agire “pro viribus”.

 

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

12/04/2022

 

Adeguati assetti di governance PMI

Il 17 marzo u.s. è stato approvato dal Consiglio dei Ministri lo schema di decreto legislativo riguardante i segnali di allerta di probabilità di insolvenza nel quadro degli adeguati assetti amministrativi e contabili che riallineano il nuovo Codice della Crisi di Impresa della Direttiva 2019/1023.

Dopo vari rimandi e cambi di rotta dal DL 14/2019, si delinea la Risk Governance di cui dovranno dotarsi tutte le aziende, senza la quale gli Amministratori saranno chiamati a rispondere personalmente e patrimonialmente di eventuali crisi di impresa non governate come da normative.

La governance si svolgerà in tre distinte attività: di diagnosi, di controllo e di monitoraggio, vediamo meglio.

  • Diagnosi del rischio di impresa – vanno istituiti dei processi interni di valutazione e verifica continua della adeguatezza economica, finanziaria e patrimoniale per rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario.
  • Controllo – (ex ante) va istituita una funzione di risk management sulla previsione, pianificazione e gestione dei rischi di impresa. Si deve verificare la sostenibilità dei debiti e la presenza di prospettive di continuità aziendale per i dodici mesi successivi e i segnali di allarme introducendo sistemi di gestione della tesoreria su base non solo rendicontale ma anche previsionale con uno scadenzario evoluto.
  • Monitoraggio – (ex post) vanno controllati tutti i segnali, quantitativi e qualitativi, creando delle procedure interne di allerta che segnalino che si sta raggiungendo la soglia massima di tollerabilità dell’azienda prima di una potenziale crisi di insolvenza. Vanno costituiti sistemi di pianificazione aziendale e controllo dei rischi d’impresa per controllare tutti quei segnali e verificare, se il caso, la ragionevole perseguibilità del risanamento.

Cosa dovrà essere posto sotto osservazione nel monitoraggio di assoluta rilevanza?

  1. l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni che equivalgano o superino il 50% dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni.
  2. l’esistenza di debiti scaduti verso fornitori da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
  3. l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di sessanta giorni, anche se non ancora tecnicamente in past due, o che abbiano superato per uguale tempo il limite di qualsivoglia affidamento, se sono pari o superiori al 5% del totale degli affidamenti
  4. l’esistenza di una o più esposizioni debitorie nei confronti dei creditori pubblici qualificati: erario, enti previdenziali, agenti della riscossione.

A prima lettura può sembrare un impianto complesso e laborioso o una perdita di tempo. Se così fosse riflettete sul fatto che una azienda strutturata e votata a sopravvivere e prosperare attraverso le crisi naturali dei mercati non può non esserne dotata.

Servono strumenti informatici adeguati, metodo e capacità di lettura, anche prospettica, dei dati e una spiccata propensione al problem solving.

Esistono oggi professionalità capaci di dotare le aziende sia dei mezzi che della cultura e capacità a creare quella adeguata governance che già dovrebbe essere patrimonio aziendale prima ancora che obbligo legislativo.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

04/04/2022

 

 

Da inflazione a stagflazione: gli scenari

Stiamo per entrare in un momento complesso e pieno di incognite.

Da un lato l’aumento delle materie prime e dell’energia sta innescando un movimento inflattivo destinato a durare nel medio, dall’altro proprio le difficoltà di approvvigionamento e le sanzioni alla Russia stanno comprimendo sia domanda che offerta creando le premesse per un rallentamento delle economie, in modo particolare quelle europee.

Fin ora le economie occidentali hanno inondato i mercati di liquidità per far fronte alla crisi pre pandemia prima e pandemica successivamente, ora ci si potrebbe aspettare una stretta creditizia con aumento dei tassi per raffreddare l’inflazione. La FED negli Stati Uniti si sta preparando a tali interventi su una economia che non mostra segni di rallentamento evidenti.

In Europa abbiamo tutt’altro scenario: abbiamo una impennata del costo non solo delle materie prime ma soprattutto dell’energia e dei combustibili a differenza delle altre economie.

La dipendenza dalla Russia sia per il gas, nostro principale fornitore, sia per il petrolio, uno dei primi produttori, per i cereali che con l’Ucraina rappresentano i maggiori fornitori, ci rende una via d’uscita veloce estremamente improbabile.

Approvvigionarsi via nave cisterna e rigassificatori rispetto ai gasdotti costerebbe di più e non sostituirebbe quantitativamente il fabbisogno, creando ulteriori tensioni sia sui prezzi che sugli approvvigionamenti.

L’Opec non sembra propensa ad aumentare la produzione di greggio per supplire ma sta comoda a godersi i maggiori profitti.

Questi costi in impennata rischiano di portarci a una inflazione a due cifre in modo stabile per il medio periodo, né una rapida ricomposizione della crisi con la Russia sembra credibile.

Le economie europee stanno rallentando e perdendo di impulso, rischiamo di entrare in una recessione o quantomeno in un forte rallentamento della crescita.

Le nostre banche centrali o accettano di subire una inflazione stabile a due cifre, con ciò che ne consegue, oppure attuano una stretta creditizia provocando una recessione senza paracadute con altre disastrose conseguenze.

Si sta agitando, soprattutto per le nostre economie, lo spettro dell’inflazione inversa, ovvero della stagflazione, una alta inflazione con rallentamento economico, uno dei peggiori scenari in cui trovarsi.

Come sempre uno scenario non è solo negativo o catastrofico, parecchie aziende salteranno lasciando spazi da colmare per quelle che hanno saputo posizionarsi correttamente per tempo.

Non a caso nelle grosse imprese è caccia ai risk manager più qualificati da inserire nei consigli di amministrazione.

È questione di scelte, subire o prevenire, a noi tutti la decisione: essere spettatori o protagonisti.

 

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

28/03/2022

 

Crediti commerciali croce e delizia

Una dilazione di pagamento genera un credito commerciale, avremo un fornitore che a fronte di un contratto obbliga un cliente a un corrispettivo a una o più determinate scadenze.

Mentre la prestazione è certa essendo già avvenuta, l’incasso prevede per sua natura un certo rischio tanto più alto quanto più è il tempo di dilazionamento.

Un rischio che ha due facce.

Una che ci riguarda direttamente, sia il fattore tempo che la parte di portafoglio che dilazioniamo dilata l’indice di rotazione dei crediti.

L’altra che riguarda i clienti, il rischio di insolvenza che è intrinseco e proprio di ciascun nostro cliente e che è direttamente influenzato anche dal tempo di incasso.

Siamo a nostra volta clienti di fornitori, quindi abbiamo a nostra volta delle dilazioni di pagamento che generano l’indice di rotazione dei debiti.

Se sommiamo agli indici di rotazione debiti/crediti i tempi di produzione e di giacenza media di magazzino avremo il nostro fabbisogno finanziario per approvvigionare l’azienda della liquidità necessaria.

Buona parte delle Micro e PMI ha un indice di rotazione debiti/crediti negativo tra i 30 e i 45 giorni se non oltre, generando un fabbisogno finanziario medio per supportare i crediti commerciali tra circa il 20% e il 30% del fatturato.

Vanno valutati i costi di approvvigionamento sul mercato, se non disponiamo di mezzi propri, nel qual caso parte dei nostri margini andranno a remunerare il capitale di terzi – lavoriamo per gli Istituti di Credito. Calcolando costi fissi e variabili di approvvigionamento potrebbe andarsene un 5% all’anno di quella percentuale di fatturato medio su cui siamo esposti.

Vanno valutati anche i rischi di insolvenza che in prima battuta generano dei costi finanziari ulteriori andando ad aumentare il fabbisogno finanziario. A seguire costi di recupero bonario o forzato del credito o nella peggiore delle ipotesi si somma la perdita del credito per default o per impossibilità di recupero.

I clienti esteri sono un doppio problema, non tutti i paesi o clienti sono accettati dal sistema per essere anticipati e oltre confine il recupero può non essere agevole o possibile, o più semplicemente antieconomico.

Per ogni problema esiste una soluzione, nel nostro caso ve ne sono diverse.

Va in prima battuta conosciuto il rischio legato al nostro cliente e deciso un plafond di affidabilità oltre il quale non andare. Tale rischio si chiama rating, e varia nel tempo, anche rapidamente.

Dobbiamo anche conoscere le regole del recupero del credito nel paese di residenza del debitore e l’accessibilità a tali procedure e i presumibili costi.

Dobbiamo avere corrispondenti in tali paesi che possano fare una eventuale sollecitazione e recupero in modo efficace e pronto.

Avere un margine di cassa sempre disponibile per far fronte ai ritardati pagamenti e agli insoluti.

A nostra volta dovremo curare che il nostro rating ci ponga verso i fornitori, anche e soprattutto di finanza, come credibili e degni delle migliori condizioni e dei plafond che ci permettano di prosperare. La nostra credibilità è anche misurata dalla bontà del portafoglio crediti commerciali.

Quanto sopra è un lavoro, quello del Credit Manager.

La buona notizia è che esistono soluzioni semplici, veloci non invasive né eccessivamente costose, che ci risolvano i problemi connessi alle dilazioni di pagamento rendendoci nel contempo liquidi i crediti commerciali.

A tutto favore della cassa, dell’indice di rotazione debiti/crediti, della composizione di bilancio e del rating. E dei nostri sonni tranquilli.

Le soluzioni possono essere diverse a seconda dei casi e delle particolarità sia del creditore che del debitore o della natura del credito e tutte passano dalla valutazione dei rating.

Oppure lasciamo tutto al caso, compresa la copertura finanziaria dei fabbisogni del delta tra pagamento fornitori, tempi di produzione/erogazione e tempi di incasso.

Se tutto va bene accenderemo un cero, altrimenti decideranno il destino della nostra impresa i fornitori o un commissario.

 

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

19/03/2022