Il Capitale intangibile prima risorsa aziendale

A volte capita di raccogliere confidenze sulla inadeguatezza di parte del personale rispetto alle esigenze aziendali. Inadeguatezza che va da una scarsa visione d’insieme, mancanza di coscienza delle priorità ed urgenze, arretratezza di cultura aziendale e professionale, mancanza di partecipazione e di entusiasmo.

La prima domanda che mi pongo è chi sia il primo responsabile, di certo non ritengo possa essere il dipendente che passa buona parte della propria vita nel luogo di lavoro e vive, respira e si nutre di ciò che l’ambiente trasmette.

Robert Dilts è dai primi anni ’90 che ha chiarito, tramite i livelli neurologici, che un ambiente non è che il necessario esito di una serie di passaggi logici concatenati. Alla origine di questo processo vi è una visione chiara dello scopo aziendale che diviene la missione dell’azienda stessa.

Questa missione contiene dei valori intrinseci che non hanno di per sé valore assoluto ma vanno tradotti e comunicati nel loro significato connotativo dell’azienda.

Ciò comporta lo sviluppare determinate abilità piuttosto che altre perché si possano generare i comportamenti attesi e necessari.

L’insieme di tutto questo processo genera l’ambiente.

Siamo certi di avere coscienza di ciò e soprattutto di aver allineato la nostra azienda su tale logica?

Se sì certamente avremo selezionato candidati alle varie posizioni in tutte le aree in modo che le loro predisposizioni e aspirazioni si combinassero con le abilità richieste.

Avremo anche probabilmente investito in formazione per rendere tutti coscienti e allineati alle logiche aziendali, così rese terreno comune e condiviso: uno scopo e una bandiera.

Vi sarà formazione costante per aiutare a far crescere professionalmente e umanamente il nostro Capitale Intangibile.

I nostri collaboratori sono la nostra prima vera risorsa, trascurarli significa erodere quel capitale, svalutarlo sino a rendere il nostro ambiente arido, sterile e a volte tossico. Utilizziamo le stesse vetture, utensili, computer e programmi di dieci anni fa?

Quando ci lamentiamo siamo certi di aver fatto quanto sopra? Se sì allora vi è stato qualche problema in selezione, se no facciamoci delle domande.

In attesa di avere i dati aggiornati da Istat, in copertina vi è l’infografica dell’ultima statistica quinquennale relativa al 2015 sulla formazione nelle aziende con minimo 10 addetti.

Il 40% delle imprese con 10 o più addetti non ha fatto formazione, il 54% dei lavoratori non ha partecipato ad alcun corso.

Di tutta la formazione fatta il 33% riguardava quella obbligatoria sulla sicurezza, visti i numerosissimi infortuni sul lavoro è un dato che grida vendetta.

Il lavoro, le mansioni richieste e le abilità correlate cambiano, anche rapidamente, nel tempo.

Persino la contabilità richiede oggi una capacità di visione e competenze diverse rispetto a solo 5 anni orsono, senza le quali l’imprenditore stesso rischia di essere inadempiente alle recenti normative e risponderne personalmente anche patrimonialmente.

Quando ci lamentiamo del clima aziendale e dei comportamenti dei collaboratori per trovare il colpevole con quasi certezza guardiamoci allo specchio.

Sarebbe ora di porvi rimedio.

 

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

13 marzo ’22

Rating senza veli

Si parla molto e spesso di rating, essenzialmente di cosa si tratta?

Il rating è la valutazione che viene data in base a dei parametri che classifica le società, qualunque esse siano, in base alla capacità di far fronte ai propri impegni.

Quali sono le classi di rating e cosa significano:

AAA     Ottima capacità di far fronte ai propri debiti

AA       Buona capacità di far fronte ai propri debiti

A         Solida capacità di far fronte ai propri debiti che può peggiorare in circostanze avverse

BBB     Media capacità di far fronte ai propri debiti che potrebbe deteriorarsi

BB       Capacità di far fronte ai propri debiti con un certo rischio

B         Capacità di far fronte ai propri debiti a rischio

CCC     Società a rischio

CC    Società ad alto rischio

C          Società a rischio estremamente elevato

D         Default

Il calcolo viene eseguito tramite dei parametri economico finanziari detti quantitativi e dei parametri soggettivi legati al contesto e agli aspetti aziendali detti qualitativi.

La trasparenza è già di per sé stessa un aspetto di valutazione positivo, più un nostro interlocutore riesce a “leggere” la nostra azienda meno si alzeranno i muri della diffidenza.

Allo stesso tempo dovremo educarci oltre al governo del nostro rating anche al monitoraggio del rating dei nostri Clienti e Fornitori strategici, oggi non ci sono più alibi nel trovarsi impreparati di fronte al default a monte o a valle della nostra filiera produttiva.

Concetto analogo è il Credit Scoring, il punteggio che un Istituto Finanziario assegna al nostro merito creditizio, ovvero al livello di rischio di insolvenza che, come creditori, rappresentiamo.

Più è alto più l’Istituto dovrà accantonare per far fronte a eventuali default e di conseguenza si alza il costo per l’Istituto stesso e per il cliente.

La curva dell’efficienza stessa quando si alza troppo rende non più sostenibile per un Istituto finanziare il soggetto con rating alto, al di là di qualunque discorso di merito o di rischio.

Quando tale curva dovesse poi avvicinarsi alla soglia di usura diviene tecnicamente impossibile finanziare un soggetto.

Lo scoring è influenzato in modo sensibile anche da un ulteriore fattore: l’andamentale; ovvero lo storico di come utilizziamo la finanza messa a nostra disposizione, visibile dagli Istituti vigilati da Banca d’Italia in modo analitico per i propri Clienti e in modo sintetico per tutti gli altri tramite la Centrale Rischi di Banca d’Italia.

Ogni soggetto, fisico o giuridico, può accedere a tali informazioni, analitiche e complete, per sé stesso facendone domanda.

Tali informazioni ci ritornano la posizione debitoria, eventuali fidejussioni e segnalazioni e l’utilizzo degli strumenti di affidamento.

È fondamentale governare tutti i parametri che compongono Rating, Scoring e Centrale Rischi, da essi dipendono sia la finanziabilità dell’azienda sia la remunerazione che va data al capitale di terzi.

In caso di impennata dello scoring o di abbassamento del rating, una segnalazione in Centrale Rischi comporta entrambi i casi, gli effetti possono essere immediati, porvi rimedio potrebbe significare lavorare sui propri conti anche per un paio di esercizi.

La ricaduta più leggera può essere un aumento del costo della finanza, il rischio è di vedersi ridurre gli affidamenti e nei casi più gravi la chiusura di tutti i rapporti affidati o addirittura dei rapporti di conto corrente.

Perché rischiare? Attiviamoci per avere il controllo in previsionale ed evitare danni futuri, a volte la cassetta dei cerotti potrebbe non essere sufficiente.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

05/03/2022

 

 

 

L’Importanza vitale del magazzino

Uno dei punti di maggior criticità nelle PMI è la gestione del magazzino. Buona parte delle Micro e Piccole aziende e diverse Medie accusano una gestione approssimativa del magazzino con ricadute finanziarie e produttive negative difficilmente valutabili.

Quanti magazzini hanno gli angoli dei cadaveri, in cui vi sono scatoloni pieni di materiale obsoleto, fuori norma o semplicemente non più utile alla produzione? Materiale a volte pagato a caro prezzo ai tempi, ordinato in esubero per mancanza di ordine e di consapevolezza.

Chi dei lettori è in grado di stampare il magazzino aggiornato in tempo reale con quantità e controvalore medio ponderato?

Ha senso investire tempo e risorse per ottenere un simile obiettivo? A chi servono tali informazioni?

Ragioniamo con logica.

Ogni mese una azienda dovrebbe redigere il bilancino e verificare che i conti siano in ordine, si stia rispettando il piano industriale e il business plan. Senza le variazioni di magazzino i conti sono parziali e inutili, a fronte di una perdita o di un utile non sappiamo se sia veramente tale e di che entità se non mediato il dato con la differenza di magazzino.

Le scorte sono una immobilizzazione e fanno parte del patrimonio aziendale, sono una ricchezza ne più ne meno che un deposito in conto corrente, non saperle avvalorare significa scrivere un numero a caso in stato patrimoniale.

Quando un imprenditore si chiede dove siano tutti gli utili che appaiono in bilancio mentre la cassa piange, oltre a guardare nelle tasche dei debitori, dovrebbe anche chiedersi quanto abbia in magazzino, un valore che si trasforma in liquidità solo quando esce e viene fatturato.

In una azienda che si rispetti esiste una gestione della tesoreria e si pianificano incassi e acquisti con uno scadenzario per scadenza e per conto. Pianificare gli acquisti significa avere coscienza delle necessità della produzione per scadenze e l’andamento delle scorte per fabbisogno.

Se non si conoscono le disponibilità di magazzino e il reale costo medio ponderato delle merci come può inoltre una direzione commerciale stilare offerte che diano una ragionevole certezza del margine? Se stilo un preventivo su una distinta base debbo saper costificare ciascun articolo in base alle componenti, se sono a magazzino il loro costo effettivo, se non ne ho a magazzino in base a una offerta aggiornata di un fornitore.

La memoria storica ha una importanza relativa, con le veloci e importanti variazioni delle materie prime e dei semilavorati è fondamentale conoscere il costo medio ponderato corretto di tutte le giacenze per non compromettere i conti aziendali, col rischio di trovarsi in profondo rosso a fine esercizio.

Ultimo, ma non per importanza, i rallentamenti produttivi, causati da mancanza di materiale che va reperito all’ultimo momento in corsa, hanno un costo nascosto tutt’altro che banale. La mancanza di efficienza si traduce in maggiori costi di produzione e crollo della competitività.

I margini con la concorrenza globale si sono molto assottigliati, il primo passo per migliorare la marginalità è l’efficientamento aziendale in ogni suo aspetto, e il magazzino è il centro nevralgico del sistema.

Sottovalutare il magazzino e la sua corretta e puntuale gestione vuol dire giocare a mosca cieca con la sorte. Difficilmente si vince.

Noi siamo pronti, e Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

27/02/2022

 

Siate decisori: procrastinare danneggia

Dopo l’ignavia, che Dante nel III canto dell’Inferno punisce in modo orribile, il peggior nemico dell’imprenditore è il procrastinare, atteggiamenti per certi versi simili.

Nell’ignavia vi è una incapacità a schierarsi, di prendere una posizione, mentre nel procrastinare si rimanda a un domani “sine die” una decisione o una azione.

Fondamentalmente ciò è causato dal negare (non esiste), rimuovere (non lo vedo) o spostare (la causa o la responsabilità è di altro o di altri) il problema da fronteggiare.

Sono autodifese ben spiegate da Freud che subentrano quando inconsciamente non ci si reputa in grado di affrontare qualcosa che ci soverchia.

Questo atteggiamento, salvo che sia una ben precisa tattica studiata a tavolino, come nel caso del Generale Romano Quinto Fabio Massimo, non risolve alcun problema che di norma non scompare da sé, semmai peggiora.

Viviamo e operiamo in un’epoca molto differente rispetto alle generazioni precedenti: allora i cicli economici, sociali e politici duravano decenni o secoli e i cambiamenti, seppur ineludibili, erano lenti e graduali. Oggi i cicli durano pochi anni se non mesi e i cambiamenti sono repentini lasciando poco preavviso, premiando chi ha più capacità di visione e di interpretazione dei segnali sociali, politici ed economici.

Le leggi stesse sono in continuo rinnovamento nella corsa a mantenersi in linea con i mutamenti delle necessità, se pensiamo a come era diverso il contesto politico, economico, sociale e legale di 20 o 30 anni fa una idea è presto fatta.

La globalizzazione stessa ci obbliga a uscire dal comfort di situazioni di riserva e confrontarci con un resto del mondo che viaggia alla velocità della superfibra e della intelligenza artificiale.

Ci si deve arrendere all’idea che ogni giorno va presa qualche decisione che sia tattica, strategica o politica, stare fermi significa restare al palo in un sistema concorrenziale ad alta velocità.

Ogni comparto aziendale è coinvolto in questa danza frenetica: logistica, marketing, vendite, amministrazione e finanza, produzione, acquisti, legale.

Va da sé che se una azienda perde concorrenzialità si autoesclude dal mercato, salvo operare in monopolio, ma anche questo ultimo finisce prima o poi e l’atterraggio nel mercato reale non è mai indolore.

Vi sono anche importanti risvolti di responsabilità civile e in determinati casi anche penale nel procrastinare decisioni, se tali possono portare a una situazione di default. Il nuovo codice della crisi di impresa parla chiaro e non c’è società di capitali che tenga, gli amministratori ne rispondono personalmente, anche patrimonialmente.

Le grandi imprese hanno il vantaggio di avere dirigenti e quadri preposti a presidiare le varie aree aziendali e a occuparsi di tenere l’Azienda in linea con i piani industriali e con i business plan, hanno però lo svantaggio di essere lente nel cambiare rotta se necessario.

Le Micro e le PMI per contro sono per loro stessa natura estremamente flessibili e veloci, scontano però il fatto di non aver generalmente nessuna linea manageriale a supporto, trovandosi spesso l’Imprenditore nelle scomode vesti del “tuttologo”. La tentazione può essere, per l’appunto, quella di procrastinare, creando le premesse per una potenziale crisi aziendale.

Per loro fortuna oggi esistono diverse figure specializzate a cui possono fare ricorso in modo mirato e temporaneo a costi ragionevoli e sostenibili.

Il non agire può costare caro, l’agire, se fatto con accortezza e mirato, può portare grandi benefici, non ultimo cavalcare sempre l’onda dell’innovazione e trovarsi nella frontiera efficiente della concorrenzialità.

 

Noi siamo pronti, e Voi?

Articolo di Marco Simontacchi

20/02/2022

 

 

Passaggio Generazionale: a rischio il 66% delle PMI

Come già da anni manifestato sul nostro sito, Istat e Unioncamere rilevano che:

  • il 43% degli imprenditori iscritti alle Camere di Commercio supera i 60 anni
  • le imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale sono il 40% del totale;
  • circa il 68% degli imprenditori dichiara che vorrebbe lasciare l’azienda ad un familiare;
  • il 10% dei fallimenti totali delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale;
  • entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione due aziende su tre dichiarano fallimento;
  • per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale.

Quindi una azienda su tre riesce a effettuare con successo il passaggio; nella nostra più che decennale esperienza con due modalità distinte:

  • passaggio diretto, la generazione che esce accompagna per il tempo necessario quella subentrante cedendo responsabilità e deleghe un poco alla volta sino a compimento.
  • Passaggio “a sbalzi”, la generazione che esce dice di voler cedere ma ogni passaggio è estremamente sofferto e lento, per ogni passo avanti ne fa uno indietro. Capita quando chi è al comando ha radicato una forte identificazione con l’azienda, il ruolo e il modello costruito. Non ha la forza di accettare il nuovo pur essendo consapevole di doverlo fare.

 

Sempre per esperienza spesso il passaggio è naufragato quando l’imprenditore, nel passaggio “a sbalzi”, non è riuscito a far prevalere logica e buon senso al tema del possesso e del controllo.

Oltre al tema psicologico ed emotivo a volte è forte anche il problema del coinvolgimento patrimoniale. Un grosso ostacolo è la pericolosa e innaturale commistione tra patrimonio famigliare e aziendale per cui la separazione diventa un impedimento pressoché impediente, per costi e per fiscalità. Quasi sempre, inoltre, il “vecchio” patron ha fidejussioni personali su buona parte degli affidamenti e difficilmente chi le ha in mano accetta di estinguerle o di girarle sulle nuove generazioni di certo non capienti quanto la vecchia. In questo caso è comprensibile come chi rischia con il proprio patrimonio personale sia restio a cedere il controllo. Per ovviare a ciò il percorso è fattibile solo nel medio lungo, come del resto anche il tema della governance e della ristrutturazione dell’azienda secondo una spesso nuova e più moderna visione aziendale; questo è altro tema di scontro e di reticenza, e come recita Kotler: “Esistono due tipi di aziende, quelle che evolvono e quelle che chiudono”.

Secondo l’Osservatorio AUB i modelli di leadership cambiano molto lentamente:

  • nell’ultimo decennio sono rimaste pressoché prevalenti le figure di Amministratore Unico, Presidente esecutivo e Amministratore Delegato, senza variazioni di rilievo.
  • Vi sono tre segnali critici:
  1. Il numero di leader sotto i 40 anni è significativamente diminuito mentre è cresciuto ulteriormente il numero degli over 70 anni; anche rispetto alla UE l’Italia con il 29% è il Paese con la maggiore percentuale di leader ultrasettantenni.
  2. I CdA di soli uomini superano il 40%; la presenza femminile è rimasta stabile nell’ultimo decennio nelle aziende tra 20 e 50 milioni di euro, mentre è cresciuta del 3,5% nelle aziende oltre i 50 milioni di euro
  3. Nel 2010 gli under 40 anni comparivano nel 47% dei CdA, oggi sono presenti solo nel 25% circa.

Insomma, l’Italia non è un paese per giovani, almeno nel passaggio generazionale.

Il problema non è solo economico, a rischio sono buona parte delle PMI che costituisco l’ossatura del miracolo manifatturiero italiano che ci consacra tra le superpotenze economiche, a rischio sono anche centinaia di migliaia di posti di lavoro e con essi i redditi famigliari e il tessuto sociale stesso.

Va da sé che un passaggio generazionale per complessità non può essere gestito con il fai da te, lo suggerisce l’altissimo default delle aziende entro i 5 anni, ma va affrontato con un pool di professionisti che creino tutte le condizioni affinché avvenga con successo e pilotino l’avvicendamento entro tempi e binari sicuri.

Focalizzarsi sul costo significa rischiare di perdere tutto, va visto come un investimento produttivo che insieme al passaggio crei le concrete basi per un rilancio aziendale a tutto campo.

Noi siamo, da sempre, pronti. E voi?

Articolo di Marco Simontacchi

12/02/2022

 

Inflazione e recessione possibili: cosa fare?

Vi sono due potenziali fenomeni che bussano alla porta delle economie mondiali:

Inflazione e Recessione.

I dati inflattivi dovuti alla impennata delle materie prime e del costo dell’energia pare non possano sgonfiarsi nel breve, si parla ormai di crisi di medio periodo.

A peggiorare la situazione sono le superpotenze economiche, Cina in testa, che stanno portando le scorte in generale a 18/24 mesi creando un circolo vizioso di cui non si comprende ancora la portata.

L’accelerazione della crescita delle Masse Monetarie – M1 M2 e M3 – se da un lato assicurano liquidità alle economie, dall’altro generano nel medio spinte inflattive che difficilmente si riescono a raffreddare nel breve. Liquidità che non è andata, se non in parte, a beneficiare le attività produttive direttamente.

Basta dare un occhio al grafico storico dell’inflazione in zona Euro dall’esordio ad oggi.

Se l’aumento dell’inflazione è sulla bocca di tutti e già se ne sono avvertiti gli effetti nel portafoglio, diversa è la percezione riguardo a una potenziale recessione.

I segnali sono molteplici.

Nel 2022 si prevedono molti default, di cui ci sono già tutti i segnali, soprattutto tra le PMI: ne parlammo in un precedente articolo.

L’aumento vertiginoso dei prezzi, soprattutto dell’energia, ha già dato un brusco arresto al PIL Euro, a gennaio 22 si parla di oltre un -1%.

Un forte segnale premonitore è l’inversione dei tassi USA, negli ultimi decenni ad ogni superamento dei tassi a breve (2 anni) rispetto ai tassi a lungo (10 anni) è corrisposta una recessione. Questa inversione è dovuta al fatto che gli investitori vedono nel breve un maggior pericolo che nel lungo periodo, sta a significare che danno già per certa una recessione.

Il seguente grafico sullo spread tra Y10 – Y2 USA, senza scomodare analisi tecniche circa doppi massimi e violazione dei supporti di medio e lungo, è abbastanza eloquente sul trend e sulle possibilità di una recessione a breve.

Come sempre tutto ciò non è né un bene né un male, sono assestamenti necessari in qualunque sistema economico, riallineano finanza ed economia evitando guai peggiori nel futuro.

Dipende da come sappiamo prevenire e gestire tali fenomeni: possiamo creare le basi per cavalcarli e trarne vantaggio, le grosse fortune sono state create spesso da chi ha saputo essere lungimirante in tempi di crisi.

Serve un mix di intraprendenza e di prudente saggezza viste con una consapevolezza e un controllo superiori alla media.

Non esiste LA soluzione, esistono molte variabili: contesto, settore, diversificazione, stato di salute aziendale e altro ancora, esistono tuttavia diversi accorgimenti.

Primo effettuare un checkup dello stato di salute aziendale quindi rendere congrui patrimonio netto e disponibilità finanziarie, diminuire o diluire nel tempo l’indebitamento, ridurre i costi fissi a favore dei variabili, diversificare in tutti settori della filiera, tenere sotto controllo fornitori e clientela, ampliare la propria visione e creare robusti piani industriali con vari scenari, giusto per citare alcuni esempi.

Negli affari si evolve o ci si estingue.

Voi che ne pensate, siete pronti a cavalcare l’onda o aspettate di subire la marea?

Noi ci siamo, Voi?

 

*nei link articoli di approfondimento

 

Articolo di Marco Simontacchi

06/02/2022

 

L’autolesionismo del prelevamento soci

Una pessima abitudine, soprattutto nelle società di persone, è il prelevamento soci.

Nelle società di capitale deve essere regolamentato e se non corrisponde ad utile effettivamente maturato a fine esercizio deve essere ripianato.

Nelle società di persone, complice la maggior elasticità formale e la maggior confusione tra persona e azienda, purtroppo è spesso cattiva abitudine.

In tali aziende l’art 2303 del Codice civile cita: è vietato farsi luogo a ripartizione di somme se non per utili realmente conseguiti.

Questo di norma sempre e comunque, quindi sono sempre vietati acconti sugli utili a meno che vi sia una specifica clausola.

Anche in presenza di tale clausola l’operazione non è automaticamente da ritenersi valida e opportuna, occorre che effettivamente tali utili poi si realizzino.

In caso contrario, a meno di un ripianamento, si incorre nella distrazione illecita di attività sociali.

Suddetti prelievi inoltre vanno a sottrarsi al patrimonio netto determinando un deterioramento di tutti i parametri aziendali.

Le conseguenze possono essere molto gravi, da un mancato rinnovo delle linee di credito, alla chiusura dei rapporti di conto corrente sino al fallimento della società.

In quest’ultimo caso vi è responsabilità giuridica, e revocatoria a parte di tutte le somme prelevate, vi sono risvolti penali da non sottovalutare.

Nel reato di bancarotta fraudolenta (art. 216 L.F.) una delle tre diverse tipologie è quella patrimoniale di cui la distrazione è la condotta più ricorrente.

Non si pensi inoltre di poter portare avanti tale malpratica, anche in presenza di utili, in modo da evitare di versare quanto più possibile al fisco i contributi, dall’erario, in presenza di regola e continuità verrebbe interpretato ciò come pagamento “in nero”, con tutte le conseguenze del caso.

Come ovviare?

I casi sono due, o esiste la possibilità di aspettare a fine esercizio e prelevare tutti gli utili ripartendoli tra i soci in modo corretto e ufficiale, remunerando quindi il proprio lavoro una volta all’anno con gli utili effettivamente conseguiti, o remunerarsi come amministratori con regolare cedolino, o un mix tra le due opzioni.

Evitiamo di fare come Tafazzi e mettiamo in ordine i nostri conti, ne guadagnerà l’azienda e ne guadagnerà l’imprenditore.

Articolo di Marco Simontacchi

31/01/22

 

Dieci passi verso il successo

Statisticamente 1 startup su 10 supera i primi tre anni.

È dunque fondamentale capire quali siano i fattori premianti e propedeutici al successo non solo di una startup, anche per la costituzione di nuove business unit o il lancio di nuovi prodotti o servizi.

Ideare un prodotto o un servizio necessario

Anche il superfluo può essere necessario, deve esserci una nostra offerta che incontri una sufficiente potenziale domanda. Può essere una meravigliosa innovazione, ma se nessuno ne sente il bisogno sarà un fallimento.

Cogliere l’attimo

Si aprono finestre temporali in cui un prodotto o un servizio sono al centro dell’attenzione, serve tempismo: effettuare troppo presto o troppo tardi l’immissione sul mercato, può far perdere molte opportunità.

Soddisfare i reali bisogni dei destinatari

È fondamentale tenere conto di quelle che sono le esigenze dei destinatari. Concentrarsi prima su ciò, in seguito sul prodotto o servizio.

Avere un piano marketing

Il marketing rappresenta uno dei principali fattori di successo: conoscere il proprio target market per sapere come attirare la sua attenzione e come trasformare gli utenti in potenziali e poi in clienti.

Creare un modello di business replicabile

Un prodotto o servizio è tanto più valido quanto vendibile tramite un piano efficace. Avere il miglior prodotto al mondo senza avere modo di venderlo è perfettamente inutile.

Realizzare prodotti o servizi semplici da usare

Realizzare dei servizi o prodotti troppo complessi da utilizzare ne mina il successo, assottigliando il numero di potenziali acquirenti.

Trovare il giusto pricing

Il prezzo di vendita deve tener conto dei costi e di un adeguato utile senza mortificarne l’accessibilità economica per il target market. Nel caso si può agire diversificando l’offerta con varie soluzioni dalla più basica ed economica alla più evoluta ed esclusiva.

Pianificare oculatamente

Il budget è limitato e il tempo anaelastico. Sono le due risorse cardine che dobbiamo saper coniugare in una pianificazione realistica e funzionale, che va modulata e riadattata costantemente.

Monitorare la concorrenza

Viviamo in un mercato globale con facile accesso a tutte le informazioni e comparazioni, tenerne conto ci permette un corretto posizionamento magari in un vantaggio competitivo. Meglio farlo noi che lasciare spazio agli altri.

Creare un Team ad alto rendimento

Il team è fondamentale per il successo, iniziale e nel tempo. Trovare il giusto mix di competenze e saper coniugare le diversità in unicità è un’arte dei Leader.

Noi ci siamo e voi?

Articolo di Marco Simontacchi

23/01/2022

Novità e opportunità nella gestione da sovraindebitamento.

Con il DL Giustizia 05/08/21 entra in vigore il Codice della crisi di impresa, dal 15 novembre la nuova procedura negoziale e dal 31/12/23 le misure di allerta.

Con il Decreto Ristori invece si è anticipata l’entrata in vigore di alcune norme del Codice per agevolare situazioni di crisi da sovraindebitamento. Saranno valide anche per le procedure pendenti alla data del 25/12/2020, un regalo di Natale per quelle aziende o famiglie in crisi visto il momento.

Le procedure di rientro dai debiti diventano più accessibili e facili; viene introdotto anche il sovraindebitamento famigliare; si ammette la domanda del debitore incapiente; viene sanzionato il creditore che aggrava la situazione di indebitamento.

Possono accedere il consumatore – compreso i soci di società di persone – i membri di una stessa famiglia possono accedere in una unica procedura, ex imprenditori, startup innovative, le piccole imprese sotto alla soglia fallimentare e studi professionali.

Vi è un merito per l’accesso, ossia non deve esserci da parte del debitore colpa grave, malafede o frode.

In caso di totale incapienza, quindi che il debitore non abbia i mezzi per far fronte a nulla nel presente né nel futuro, si procede all’esdebitazione, alla liberazione dal debito. Fatto salvo l’obbligo entro i 4 anni in caso di novità rilevanti di soddisfare i creditori almeno in misura del 10%.

Si è accennato a sanzioni verso i creditori che abbiano in qualche modo aggravato colpevolmente la situazione, essi non potranno presentare osservazioni sul piano né reclami verso l’omologazione e l’unica causa di inammissibilità che potranno far valere è solo in caso di comportamenti dolosi del creditore.

Tre sono le principali soluzioni di composizione della crisi:

Accordo di ristrutturazione per piccoli imprenditori

Piani del consumatore

Liquidazione del patrimonio nel rispetto dei beni essenziali.

Noi ci siamo attrezzati.

Articolo di Marco Simontacchi

17/01/2022

Un buon manager al giorno toglie la crisi di torno

Il Governatore della Banca D’Italia Ignazio Visco alla conferenza online BDI – Cepr – Eief apre l’intervento con queste parole circa la produttività, che ritiene essere la base della crescita economica e del welfare: “Ci stiamo rendendo conto sempre più che l’evoluzione della produttività totale dei fattori dipende da come viene organizzata la produzione, da come viene adottata la tecnologia e da come le diverse competenze vengono combinate dinamicamente. Pertanto, il governo societario e le attività di gestione sono ingredienti chiave del processo di produzione”.

Gli imprenditori hanno quindi un ruolo cardine nella creazione non solo di nuovi prodotti ma anche di nuovi approcci e processi organizzativi. Continua: “Tuttavia devono affrontare il difficile compito di scegliere i manager appropriati. Il pool potenzialmente limitato di dirigenti di talento può creare una mancanza di competenze manageriali, che spesso è alla base delle scarse prestazioni di imprese anche promettenti”.

Nella selezione dei manager il background familiare, i legami sociali e politici sembrano spesso avere più peso della competenza, delle capacità manageriali e dell’istruzione. Ciò tende anche a ostacolare le prestazioni aziendali a causa della mancanza di apertura ai talenti esterni e alle moderne pratiche di gestione, che porta a una minore efficienza aziendale e a una debole propensione all’innovazione”.

E quindi: “Gran parte dei divari di produttività tra le imprese sia all’interno che tra i paesi è stata recentemente attribuita alle differenze nelle pratiche di gestione. Ciò che è emerso, forse sorprendentemente, è che i loro effetti quantitativi sono paragonabili a quelli prodotti dalle differenze negli investimenti in ricerca e sviluppo, nell’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione o nel livello di istruzione e competenze dei dipendenti”.

Riportiamo le parole del Governatore, non avremmo saputo esprimerci meglio.

Rinforza questo discorso quanto predichiamo e professiamo da anni, competenza, esperienza e strumenti tecnologici appropriati fanno la differenza anche e soprattutto in chiave competitiva e garantiscono all’Impresa un futuro solido. Con il temporary management oggi ci si può garantire tutto ciò a costi sostenibili. Al costo di un investimento ad alta resa, provare per credere.

Noi, come sempre, ci siamo. Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

10/01/2022