Management o gambling?

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale sembrano tre storie separate, tre visioni e compartimenti stagni destinati a vite parallele.

È proprio così?

Le recenti vicissitudini ci suggeriscono il contrario.

Sono le tre facce di una piramide la cui base è la solidità presente e futura di un’azienda sana e prospera.

Si intrecciano in una sequenza di domande e risposte le cui soluzioni dettano la strada da seguire con obiettivo finale lo scopo aziendale dettato dalla visione imprenditoriale.

La necessaria lungimiranza che un Imprenditore capace – con la I maiuscola – mette in campo per decidere dove dirigere e condurre la propria impresa.

Qualsivoglia azienda deve avere ben chiaro dove si trova, dove vuole andare e quali siano le risorse a disposizione, viceversa non si può parlare di impresa ma di scommessa, non di management ma di gambling.

La gestione delle risorse, se parliamo di risorse finanziarie, necessariamente passa attraverso una Direzione Finanziaria che utilizzando gli opportuni strumenti sia in grado di analizzare i dati storici per verificare che quanto pianificato industrialmente corrisponda a realtà e se vi siano correzioni di rotta da apportare.  Prevedere e pianificare, inoltre, soprattutto le esigenze di cassa presenti e future facendo collimare i flussi attivi e passivi per un equilibrio finanziario sia generale che come distribuzione alle risorse interne per soddisfare le attività pianificate. Una cattiva o nulla pianificazione finanziaria ci rende schiavi del contingente più occupati a mettere toppe che a investire nel futuro, sempre alla rincorsa di finanza per pagare fornitori, salari, contributi ed erario, in un circolo vizioso che è l’anticamera del default. Ci si indebita per investimenti produttivi, non per coprire perdite.

Eventuali perdite sono materia del Risk management: dato un piano industriale vanno analizzate con pari scrupolo minacce ed opportunità, che si rincorrono le une e le altre in modo sequenziale. Se non opportunamente valutate le stesse opportunità possono tradursi in una esiziale minaccia. L’ordine importante se non attentamente valutato come pianificazione finanziaria – un occhio alla rotazione debiti/crediti – e come rischio sia di credito che di approvvigionamenti può essere causa principale del tracollo dell’azienda. Di ciascun aspetto vanno valutati, come in una partita a scacchi, i rischi correlati, l’alea e la possibile perdita: di conseguenza porre in essere le contromisure che annullino, riducano a sostenibili o trasferiscano a terzi gli effetti patrimoniali indesiderati e insostenibili.

Rimane il passaggio generazionale, ma con un Imprenditore giovane o senza figli che senso ha?

Chiariamo subito un malinteso: nella nostra accezione professionale il passaggio generazionale ha un valore molto più ampio e importante.

La vita di una azienda, soprattutto se coinvolge dipendenti, clienti, fornitori, insomma decine e decine di famiglie, non può dipendere in tutto o in buona parte dall’esistenza e dalla capacità psicofisica di un unico individuo. Anche pochi mesi di assenza forzata possono condurre al collasso una azienda non preparata.

Il passaggio inoltre non è solo relato a persone fisiche, è anche e soprattutto tecnologico e strutturale, ad esempio chi fosse stato già strutturato per lo smart working ha retto diversamente l’impatto del lockdown rispetto a chi sia stato colto di sorpresa.

I mercati, le leggi e le esigenze cambiano velocemente a volte anche radicalmente, essere non solo pronti ma anticipare tali tendenze è di per sé un passaggio generazionale che non vede cambiare i soggetti ma la loro visione del mondo e si sa: chi primo arriva meglio alloggia.

Progettare un aspetto senza integrarlo con gli altri è non solo inutile ma anche pericoloso ecco perché non sono compartimenti stagni ma aspetti integrati e interdipendenti per una sana e avveduta gestione aziendale volta alla proficua continuità nel tempo.

Informarsi non costa, il non farlo potrebbe.

Marco Simontacchi

Nei momenti più difficili chi è lungimirante può fare la differenza…

In uno studio di EY per Il Sole 24 Ore emerge che rischiamo di non accorgerci che le economie stanno per lasciarsi alle spalle il lavoro per come lo abbiamo conosciuto negli ultimi 100 anni.

 Da consulenti, che da decenni assistono imprese e imprenditori operanti nei settori più disparati, possiamo dire che sul tema non c’è una consapevolezza generalizzata. Piuttosto rileviamo due tipi di reazione diametralmente opposte: alcuni imprenditori, ad onor del vero la maggior parte, decidono di diventare spettatori di un film. Al contrario, una piccola percentuale accetta la sfida di vivere quel film da attore protagonista.

 Adesso, da imprenditori, non potete esimervi dal porvi almeno due domande: io e la mia impresa quanto siamo consapevoli? Quando, come e cosa abbiamo deciso di fare?

 Se analizziamo con freddezza ciò che è accaduto nella storia recente delle economie occidentali, possiamo trarre indicazioni interessanti partendo da un assioma per niente banale: nei momenti più difficili si creano le condizioni per cui “qualcuno” in breve tempo può fare la differenza.

Si potrebbe obiettare che essere troppo impulsivi sia un atteggiamento rischioso, tuttavia quando si hanno in mano le sorti di un’azienda anche l’essere eccessivamente prudenti può diventarlo, forse anche di più.

Diverse realtà sono in difficoltà, non sanno che direzione prendere o che scelte fare mentre altre, già sull’orlo del default, stanno ricevendo il colpo di grazia.

In entrambi i casi stanno lasciando spazi incustoditi e vacanti sul mercato, e per legge trasversale nulla può rimanere vuoto a lungo; qualche azienda più decisa e proattiva andrà a conquistarsi la posizione.

Non a caso nei decreti Covid per i finanziamenti di maggior entità è prevista la possibilità di finanziarsi anche per importi che servano per investimenti nei successivi 12/18 mesi.

Torniamo allora a quel “qualcuno” che può fare la differenza. Chi può essere? Che caratteristiche deve avere?

Innanzitutto è un imprenditore lungimirante che ha idee chiare. Ha la capacità di comprendere che può ampliare la propria attività acquisendo un concorrente oppure un’impresa operante in un settore complementare al proprio core business. I più coraggiosi e lungimiranti possono anche decidere di aprire una business unit in un settore differente e anticiclico rispetto al proprio, con punti di contatto che ammortizzino i costi generali e di ricerca & sviluppo.

Tutto qui? No.

Certamente avere la visione prospettica dell’obiettivo è un buon viatico, ma non basta. Bisogna possedere le informazioni, le relazioni, gli strumenti finanziari e di controllo per disegnare e realizzare un piano industriale, ma anche tutto ciò ancora non è abbastanza. Per fare davvero la differenza soprattutto serve un team di lavoro dove ciascun componente possiede le specifiche competenze indispensabili per valorizzare al massimo la rirsorsa più importante, quella anaelastica per eccellenza: il tempo.

Tra chi lo sfrutta a proprio vantaggio e chi lo spreca nell’attesa che venga l’illuminazione si crea quel divario tra il successo e l’oblio, tra chi ha la marcia in più e chi il freno tirato.

Il mondo cambia e sempre più in fretta, ai ritardatari rimangono, a volte, solo le briciole.

Noi amiamo e supportiamo i “Protagonisti”.