Le tre facce di una azienda sana

Risk management, Direzione finanziaria e Passaggio generazionale - fisico o strutturale che sia, sono le tre facce di una azienda sana.

Codice della crisi di impresa

Dilazioni di pagamento sotto la lente

Gestire il rating tramite la centrale rischi

Iniziare il 2023 dalla fine

Cominciare il nuovo esercizio dalla fine significa iniziare il primo giorno lavorativo avendo una chiara visione e comprensione della nostra meta finale.

Significa avere coscienza oggi di dove si sia diretti, avremo così la consapevolezza da dove noi si stia iniziando e far sì che tutte le nostre azioni ci portino verso l’obiettivo atteso.

Esistono spesso due realtà parallele, i dati di bilancio con precipuo riferimento allo stato patrimoniale e il concreto stato in cui versa l’azienda.

L’obiettivo finale non può che essere unico e non più scisso: una azienda in salute con dati concreti, trasparenti che esprimono uno stato di salute e stabilità.

A seconda della situazione di partenza possono occorrere uno o più esercizi, o in casi estremi decidere di ricorrere a istituti straordinari per rifondare l’attività su basi sane e gestibili.

Occorre sapersi focalizzare per evitare dispersioni, pianificare per non trovarsi a rinviare decisioni importanti, organizzare per non incorrere in situazioni caotiche.

I risultati saranno proporzionali alla efficacia, la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati, e all’efficienza, la abilità di raggiungerli con il minor impiego di risorse possibili.

La focalizzazione è una strategia vincente, è inutile, anzi dannoso, avere tanti obiettivi poco chiari, si arriva da nessuna parte.

E’ solo riducendo gli obiettivi e facendo chiarezza sui tempi, sui numeri e sulle azioni che si arriva al traguardo. Occorre iniziare a pensare dalla fine: dall’obiettivo e su di esso concentrarsi come un puntatore laser.

Dovremo distinguere tra l’obiettivo prescritto che viene indicato dai numeri del piano industriale, e tra i sotto obiettivi: quelli discrezionali ossia quelli che dipendono da nostre capacità e possibilità e quelli attesi, ovvero quegli obiettivi che terze parti interne o esterne chi richiedono per poter raggiungere quello prescritto, quali finanziatori, clienti, fornitori.

Più che sul “fare” dovremo concentrarci sull’”ottenere”, le azioni verranno di conseguenza.

Tutto facile? Magari lo fosse, ogni giorno qualche imprevisto ci obbliga a riposizionarci e a riconsiderare le azioni da fare per portarci a dama.

Non si cambia l’obiettivo, si cambiano le azioni innovando e arricchendo il progetto.

Quando a seguito degli attentati vietarono il trasporto in aereo di qualsivoglia lama e di conseguenza ne fu vietata la vendita nei duty free, per Victorinox sembrava suonata la campanella di addio.

Non si misero in difesa e non rividero le loro ambizioni, inventarono un nuovo attrezzo multiuso senza lame, più trendy e ricco di gadget che spopolò. Dovettero successivamente sì rivedere i budget, ma al rialzo.

Tutto questo processo ha un nome: strategia. E’ una dote che o si possiede o va costruita e affinata nel tempo, costa cara in termini di errori e di investimento di risorse, oppure si investe in chi lo sappia fare di mestiere, la consulenza strategica.

 

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

22/12/2022

Budget vendite croce e delizia

Siamo nel periodo di redazione dei budget di vendita dei commerciali per l’esercizio prossimo.

Nella nostra pluridecennale esperienza ci siamo resi conto essere uno dei compiti più sottostimati e mal gestiti dell’area commerciale e marketing.

Redigere un budget è un’arte scientifica, arte perché va appresa e affinata nel tempo, scientifica in quanto deve basarsi su dati statistici e previsionali concreti e credibili.

Oltre a ciò, vi sono diverse variabili essenziali di cui tener conto.

Un aumento del fatturato non depurato del fattore inflattivo o dell’aumento dei listini può non tradursi in un aumento delle vendite, ma in determinate condizioni mascherare persino una perdita di quote di mercato.

Basarsi solo sul fatturato in valore assoluto, soprattutto se vi sono in gioco bonus e premialità, può essere pericoloso e disincentivante.

Altra insidia è assegnare un obbiettivo troppo ambizioso o, al contrario, poco stimolante: anziché incentivare demotivano la forza commerciale.

Ammesso di assegnare un corretto budget per ciascun addetto alle vendite ci troviamo nemmeno in mezzo al guado.

Dobbiamo ancora, se vogliamo ottenere il massimo dell’efficacia, poter dimostrare al proprio collaboratore perché sia un dato esatto e raggiungibile da lui personalmente e cosa deve fare dal giorno successivo per i prossimi giorni lavorativi dell’anno a venire e stabilire eventuali premialità.

Finito?

Nemmeno per idea, arriva ora la parte più delicata e assieme più incentivante.

I budget sommati formano il cuore del business plan: i ricavi vendite.

Non centrare l’obbiettivo in entrambi i sensi è fatto grave.

Se fatturiamo sensibilmente di più significa aver gravemente sottostimato mercato, proprie potenzialità e quelle dei venditori, che se meglio incentivati avrebbero magari fatto ancor di più.

Portare inoltre maggior fatturato, se la produzione e l’area finanza non sono adeguate, risulta essere fattore di rischio da non sottovalutare.

Se fatturiamo sensibilmente di meno mettiamo a repentaglio l’esistenza stessa dell’azienda ed è segnale di problemi generalmente abbastanza gravi.

Cosa fare adesso?

Occorre uno strumento di controllo dello sforzo quantitativo e qualitativo di tutta la rete vendita, che sia una persona o centinaia poco importa.

Tramite i dati statistici su numero visite, numero offerte, ordini, fatturato medio per dato e fascia di clientela, margini, siamo in grado tutte le settimane, di monitorare l’andamento delle vendite sia in quantità che qualità e apportare tutti quei correttivi che garantiscano, mese per mese, l’ottimale andamento degli affari che ci porteranno a centrare gli obbiettivi industriali e finanziari.

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

28/11/2022

Crescita stabile con certezza dei flussi

L’Imprenditore accorto sa di poter fare e disporre a seconda delle proprie forze.

Per misurarle redige un business plan per comprendere di che finanza dispone e di quanta reperirne per dar corso al proprio piano industriale.

Vi sono quindi due componenti finanziarie, il capitale proprio, dato dal circolante e dai mezzi propri, e il capitale di terzi sotto forma di finanziamenti (debito) o di cessione di quote (nuovi mezzi propri).

Si pone grande attenzione ai capitali di terzi sia che sia sotto forma di debito che di sottoscrizione quote, dando per scontato il proprio circolante.

Scontato spesso non lo è per nulla.

Nel calcolare i flussi finanziari si calcolano non solo le quantità ma anche le scadenze, i margini tra ciclo attivo e quello passivo sono la disponibilità di cassa che verrà utilizzata per fare gli investimenti.

Entrano in gioco due variabili: gli insoluti e i ritardati pagamenti.

Questi due fattori vanno a sparigliare le carte e rischiano di buttare una azienda, solida e stabile, in un rischio di insorgenza di crisi di insolvenza se non di crisi di impresa.

Ricordiamo, semmai ce ne fosse ancora bisogno, che è in vigore il nuovo Codice della Crisi di Impresa e quindi sottacere una prevista crisi di insolvenza comporta seri rischi per l’Amministratore che, se non dimostra di aver provveduto con adeguati assetti, si troverà a rispondere patrimonialmente personalmente di quanto avviene.

Tuttavia, oggi esistono diversi servizi che risolvono alla radice la possibilità che le due variabili di cui sopra possano incidere negativamente sui flussi finanziari e quindi sulla solvibilità dell’azienda.

Servizi che danno certezza dei flussi finanziari rendendo liquidi e certi i crediti commerciali.

Otterremmo un quadruplice vantaggio:

  • Inversione della rotazione debiti crediti avendo subito liquidità ad emissione fattura
  • Certezza del credito avendo ceduto a terzi il rischio di ritardato pagamento e di insoluto
  • Poter dimostrare tra gli adeguati assetti il controllo sulla qualità dei propri crediti commerciali e clienti
  • Miglioramento di diversi parametri componenti il rating e conseguentemente miglior accesso al credito con minor costi

Potremmo dire quattro piccioni con una fava.

Accedere a questi servizi e ottimizzarli per costi – benefici e decidere quali e quando utilizzarli può non essere affare immediato e semplice, ogni società di servizi decanterà i propri, esistono professionalità terze e indipendenti che possono aiutare nella scelta e nella gestione dei propri crediti commerciali.

Dare certezza dei flussi derivanti dai crediti commerciali significa dare solidità alla propria crescita e prosperità.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

21/11/2022

 

Viviamo aspettando Godot?

Una sensazione che spesso accomuna molte persone è quella di vivere perennemente in attesa di qualche cosa.

Un cliente importante che accetti una offerta che cambierà il corso aziendale, la delibera di un finanziamento che permetterà di decollare, lo sblocco di una situazione anomala.

Si rimanda così sine die delle decisioni importanti in attesa di chissà cosa. Salvo capire che la normalità, per un Imprenditore, sta nel gestire l’eccezionalità, che ormai fa parte del quotidiano.

Chi eccelle, tra le varie caratteristiche, ha sviluppato la capacità di visione strategica, che permette di prendere rapidamente decisioni in situazioni critiche, calcolando tutte le possibili ricadute ed eventuali contromosse.

Lo stratega rimane di fatto sempre un passo avanti agli altri riuscendo a cogliere in anticipo le opportunità e i trend, non senza qualche rischio beninteso.

La gestione dei rischi è affare di risk management, lo stratega sa che deve farne ricorso minimizzando i rischi e massimizzando i profitti.

Così mentre lo stratega si aggiudica affari e quote di mercato l’attendista si muove a giochi fatti in cerca delle briciole, o aspettando Godot.

Sta a noi la scelta, affidarci al coraggio, non la sventatezza, sviluppando la capacità strategica, o abbandonarci alla paura restando inevitabilmente al palo.

Noi siamo pronti, voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

16/11/2022

Legge 155 l’incompresa

Di qualunque evento possiamo coglierne le minacce o le opportunità, una mente arguta coglie nell’insieme come poter volgere tale evento a suo favore.

Con la sua entrata in vigore definitiva la Legge 155 ha di fatto sostituito la vecchia legge fallimentare con il nuovo codice della crisi di impresa.

Richiede alle PMI in pratica di dotarsi di quegli adeguati assetti organizzativi atti a monitorare e prevenire eventuali crisi di insolvenza, e al sorgere dei segnali l’Amministratore deve porre in atto le misure necessarie per evitarla, o in caso di impossibilità a ricomporre la crisi di ricorrere alle nuove procedure concordatarie.

Chi non dovesse ottemperare risponderebbe in solido con il proprio patrimonio personale delle insolvenze.

Addio società di capitali siamo tutte di fatto società di persone?

Guardiamo l’altra faccia della medaglia.

Fino a ieri non vi era chiarezza sulle eventuali responsabilità, numeri e procedure, tanto da far dire con un sorriso amaro che “quando ci si iscrive in camera di commercio ci si iscrive contestualmente al registro degli indagati”.

Ora con il nuovo codice si danno indicazioni più precise, gli adeguati assetti organizzativi per chi è del mestiere sono abbastanza evidenti e concreti, le procedure concordatarie con tempi e processi determinati e più certi, l’Imprenditore se segue le regole non ha nulla da temere in caso di crisi.

Insomma, anziché la solita pezza all’italiana il legislatore ha inteso riformare e rimodulare la legge fallimentare creando un vantaggio oggettivo per tutti gli attori coinvolti, con tempi ragionevolmente brevi e ricadute onerose per chi non ottemperi.

Serve solo adeguarsi, e con tale adeguamento si creano le condizioni per una vera coerente governance finanziaria a tutto vantaggio dell’Imprenditore e dell’Azienda.

Imprenditore avvisato mezzo salvato.

Imprenditore “assettato” del tutto salvato.

Noi siamo pronti, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

11/10/2022

Il Timing è tutto

Il timing è tutto

Nel 1860 nella British Columbia veniva fondata Telegraph Creek.

Era nella zona della corsa all’oro, e come tradisce il nome era lo snodo più importante per la linea telegrafica Russia – Stati Uniti attraverso lo Yukon.

Poco dopo la ferrovia rese obsoleto il progetto prima che fosse completato, rimaneva in piedi la linea alternativa dello Yukon, ma prima che fosse finita del tutto nacque la radio, ovviamente senza fili.

Il paese si ridusse a poche centinaia di anime, quante ne conta tutt’ora, centro minerario e importante città di nativi, ma fu completamente abbandonato il progetto telegrafico.

Purtroppo per Telegraph Creek una ottima iniziativa fu cassata da un timing sbagliato che non tenne conto del progresso tecnologico.

Oggi a differenza di allora, il timing e il progresso tecnologico non si misura più in decenni ma in anni, pochi. Con l’avvento della intelligenza artificiale si potrebbe contrarre ulteriormente e drasticamente.

Come evitare di fare progetti alla “Telegraph Creek”?

Due i fattori chiave: competenze e tempo.

Servono competenze specifiche in tutti i settori coinvolti in un progetto per evitare di lavorare di “pancia” senza tenere conto di fattori e cambiamenti determinanti in essere.

Serve una velocità impensabile solo fino a un paio di anni fa.

La pandemia ha sparigliato le carte, con la digitalizzazione di molti processi i tempi si sono accorciati in tutti i settori.

Adottare criteri “analogici” e complessi potrebbe allungare i tempi decisionali e attuativi oltre una dead line e rendere vani tutti gli sforzi a monte.

Dove trovare competenze e processi smart?

Esistono professionalità con i piedi a terra e lo sguardo al futuro che possono aiutare a fare la differenza, basta sapere dove cercare sapendo che il loro non è un costo ma un investimento.

Consulenza Strategica e Temporary Management sono valore aggiunto.

Noi ci siamo, Voi?

 

Articolo di Marco Simontacchi

04/10/2022