Gallipoli, 1915: quando l’obiettivo è vago e il nemico è sottovalutato

Come ogni venerdì, l’analisi che proponiamo non ha lo scopo di celebrare la guerra né i suoi protagonisti. La battaglia che esaminiamo in questa sede interessa invece per una ragione diversa e, a nostro avviso, più utile: mostra con rara chiarezza cosa accade quando un piano accuratamente preparato smette di corrispondere alla realtà, e perché la differenza, in quel momento, la fanno la disciplina dell’organizzazione e la lucidità di chi decide. Sono considerazioni che riguardano da vicino qualunque impresa, in qualunque mercato.

Articolo di Marco Simontacchi – 29/10/2026

Tra gli episodi esaminati finora nella nostra serie, la campagna di Gallipoli occupa un posto particolare: è il fallimento strategico per antonomasia, studiato in ogni scuola di guerra e in ogni manuale di pianificazione, non perché qualcosa andò storto nell’esecuzione, ma perché qualcosa era storto prima dell’esecuzione, nella fase in cui si decide che cosa fare e perché. Non racconta il piano saltato né la tecnologia trascurata. Racconta un’organizzazione che si pose un obiettivo confuso, sottovalutò l’avversario e, una volta constatato che l’impresa non funzionava, continuò comunque, per mesi e al prezzo di centinaia di migliaia di vittime, prima di decidersi ad abbandonarla. Per chi pianifica investimenti, progetti di sviluppo e aperture di nuova attività in ambito aziendale, è una lettura scomoda e preziosa.

All’inizio del 1915 la Prima guerra mondiale era bloccata sul fronte occidentale. In Francia e nelle Fiandre gli eserciti erano sepolti nelle trincee e ogni offensiva costava vite enormi per guadagni irrisori. In quel quadro, il Primo Lord dell’Ammiragliato britannico, Winston Churchill, insieme ad alcuni consiglieri politici e navali, rilanciò un’idea strategicamente affascinante: aggirare lo stallo. Colpire l’Impero Ottomano, alleato della Germania, nel punto in cui era più vulnerabile, cioè nella capitale Istanbul, forzando gli Stretti, i Dardanelli, e raggiungendo così il Mar Nero. Aperta quella via, si sarebbero potuti rifornire la Russia attraverso il Mar Nero, aprire un nuovo fronte contro gli Imperi centrali, e magari trascinare nella coalizione la Grecia e altri stati neutrali.

L’idea, in astratto, non era priva di merito: era un aggiramento strategico su scala continentale, il tentativo di cambiare il teatro piuttosto che vincere lo scontro frontale. Il problema non fu mai la grandezza dell’obiettivo finale, cioè eliminare l’Impero Ottomano dal conflitto. Il problema fu il passaggio dall’obiettivo al piano, cioè la traduzione operativa di quell’ambizione. Quella traduzione non fu mai fatta con serietà. Non venne costituito un comando unificato, non venne stabilita una gerarchia chiara tra la componente navale e quella terrestre, non venne definito che cosa significasse, concretamente e in termini verificabili, avere successo, né quali criteri avrebbero imposto di fermarsi. L’obiettivo era grande e il piano, rispetto ad esso, piccolo, approssimativo e continuamente rimandato nelle decisioni.

Su un punto, in particolare, la pianificazione britannica si rivelò radicata in un pregiudizio: la convinzione che l’Impero Ottomano fosse, militarmente parlando, un colosso decrepito. L’immagine dell’Impero Ottomano come il malato d’Europa dominava la cultura europea da decenni, e il governo britannico ne trasse la conclusione implicita che la sua uscita dal conflitto sarebbe stata questione di settimane, se non di giorni.

La realtà era diversa. L’esercito ottomano era in via di riorganizzazione con ufficiali competenti, tra cui il generale tedesco Liman von Sanders, inviato da Berlino proprio a presidio degli Stretti, e un giovane e capace comandante di divisione, Mustafa Kemal, il futuro Atatürk. I tempi di tale riorganizzazione furono, paradossalmente, un regalo degli Alleati stessi: l’attacco navale del 18 marzo 1915, che doveva forzare gli Stretti con le corazzate da sole, fallì contro un campo minato e le batterie costiere, e il suo fallimento non ebbe soltanto un esito tattico, ma un effetto sistemico. Rese evidente, con settimane di anticipo, che sarebbe seguita una spedizione terrestre, e diede al comando ottomano il tempo di fortificare la penisola di Gallipoli, di scavare, trincerare, presidiare le colline e predisporre il terreno. Chi doveva sorprendere si lasciò invece anticipare, e la sorpresa passò dall’altra parte.

La sottostima del nemico produsse anche il secondo errore di calcolo, quello sulle forze. La spedizione fu concepita inizialmente come operazione navale, poi integrata con truppe terrestri di entità crescente ma sempre ritenute sufficienti, come se l’obiettivo fosse modesto per definizione. Alla fine, vi furono impiegate complessivamente centinaia di migliaia di uomini dell’Impero Britannico e della Francia, e non bastarono mai, perché il terreno e il difensore esigevano più di quanto i pianificatori avessero mai messo in conto.

Gli sbarchi cominciarono il 25 aprile 1915, in due settori principali, Capo Helles e la baia di Anzac, con truppe australiane e neozelandesi, i cosiddetti Anzac, insieme a britannici e francesi. Gli sbarchi furono condotti con valore, ma non dove erano previsti in almeno un caso, e comunque con ore di vantaggio per i difensori, che non avevano più alcuna sorpresa da subire. Entro pochi giorni la campagna si trasformò in ciò che si era voluto evitare a ogni costo sul fronte occidentale: una guerra di trincea, su una penisola collinosa e arida, senza spazio di manovra, sotto il sole d’estate e poi sotto i rigori dell’inverno, con malattie, dissenteria e congelamenti accanto alle perdite di combattimento.

Seguirono mesi di attacchi frontali, un secondo sbarco in agosto a Suvla, condotto senza decisione né tempismo, e una sequenza di offensive che guadagnarono poche centinaia di metri ciascuna. Il totale delle perdite alleate superò i duecentomila uomini, tra morti, feriti e ammalati gravi, a fronte di perdite ottomane di entità comparabile. Sul piano dell’obiettivo iniziale, la campagna non raggiunse nulla: gli Stretti rimasero chiusi, la Russia non fu rifornita, l’Impero Ottomano rimase nel conflitto.

L’ultimo atto merita tuttavia una nota particolare. Quando infine, nel dicembre 1915 e nel gennaio 1916, si decise l’evacuazione, questa venne preparata con una cura e un’abilità professionali esemplari, con esfiltrazioni notturne, esche e inganni tattici, e si concluse quasi senza perdite. È un paradosso istruttivo: la stessa organizzazione che non era riuscita a pianificare l’impresa si dimostrò eccellente nel pianificarne la fine. Quando l’obiettivo è chiaro e definito, anche se è l’obiettivo di uscire, la stessa macchina militare britannica opera con precisione.

Un obiettivo che non si può verificare non è un obiettivo, è un’aspirazione. Eliminare l’Impero Ottomano dal conflitto era un’aspirazione legittima. Ciò che mancava era la catena di obiettivi verificabili che doveva condurre a essa, cioè che cosa doveva accadere, entro quando, con quali forze, e a quali condizioni l’impresa si sarebbe dovuta dichiarare fallita. Nelle imprese accade con frequenza: crescita, digitalizzazione, internazionalizzazione sono aspirazioni, non piani. Un piano professionale definisce risultati misurabili, tappe, responsabilità e, soprattutto, i criteri di revisione e di eventuale uscita prima di investire, non dopo.

La sottostima del nemico, o del mercato, invalida anche il piano tecnicamente corretto. L’errore britannico non fu di calcolo tattico, fu di valutazione. Chi parte dal presupposto che il cliente non cambierà fornitore, che il concorrente non saprà reagire, che il mercato d’ingresso è immaturo e indifeso, costruisce su sabbia. La lezione vale anche per l’informazione: l’avversario ottomano ebbe settimane di preavviso e le usò tutte. L’equivalente aziendale è evidente: un progetto annunciato troppo presto dà al mercato il tempo di riorganizzarsi, e un concorrente sottovalutato ha sempre più risorse di quante la nostra analisi gliene riconosca.

Saper uscire è parte della strategia, e il costo di non uscire cresce con il tempo. La cosa più grave di Gallipoli non fu l’idea, né il primo fallimento: fu la persistenza senza revisione. Per mesi l’argomento dominante fu che non si poteva andarsene, per ragioni di prestigio, di morale, di invested credibility. Ogni mese di permanenza aggiungeva però costi, e l’uscita, quando venne, si rivelò meno costosa di quanto si fossero temuti gli oneri dell’uscita stessa. Per un’impresa, la disciplina della revisione periodica dei progetti, con criteri di go e no go stabiliti in anticipo e accettati da tutti, è ciò che distingue la perseveranza, che è una virtù, dall’escalation of commitment, che è una patologia organizzativa: la tendenza a perseverare in un investimento cattivo perché vi si è già molto investito.

Gallipoli insegna che i grandi fallimenti strategici raramente nascono dall’esecuzione. Nascono prima, nel momento in cui un’organizzazione si dà un obiettivo che non sa misurare, sottovaluta chi le si oppone e non si dà i criteri per fermarsi. La riuscita dell’evacuazione finale dimostra, per contrasto, che la stessa organizzazione sapeva operare con precisione quando l’obiettivo era finalmente chiaro.

È quanto cerchiamo di portare nel nostro lavoro di analisi strategica: prima di investire, definire con il cliente obiettivi verificabili, una valutazione onesta del contesto e dei concorrenti, e le condizioni, stabilite in anticipo, in cui un progetto va rivisto o concluso. Perché uscire in tempo da un’iniziativa sbagliata non è il contrario della strategia: è, spesso, la sua parte più difficile e più importante.

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