Costruire per durare: la domanda che ogni Amministratore dovrebbe farsi ogni giorno

Articolo di Marco Simontacchi

Viviamo immersi in una narrazione del successo che ci raggiunge già confezionata. I media, i social, i palcoscenici dei convegni ci offrono risultati, non processi, traguardi, non percorsi, e lo fanno con un’intensità che tende a far sembrare inevitabile ciò che è invece il frutto di scelte precise, di sacrifici spesso invisibili, di errori pagati in silenzio. Chi è arrivato a costruire qualcosa di solido sa bene che la strada è stata tutt’altro che lineare, ma questa consapevolezza raramente trova spazio nella comunicazione pubblica, schiacciata com’è tra il clamore degli influencer e la cronaca degli scandali.

Al netto dei fenomeni da baraccone che occupano la scena con l’abilità tutta contemporanea di spacciare il vuoto per sostanza, esiste però un problema più sottile e più pericoloso, che riguarda chi la sostanza la possiede davvero. È il problema di chi, concentrandosi sul risultato immediato, perde di vista la qualità del processo che lo ha generato e, soprattutto, la sua sostenibilità nel tempo. Perché esistono essenzialmente due modi di costruire il successo, e la differenza tra l’uno e l’altro non si misura sulle prime pagine, ma su un orizzonte di tre, cinque, dieci anni.

Il primo modo è quello che richiede tempo, consapevolezza e una strutturazione solida ed equilibrata. È la strada di chi conosce i propri costi, gestisce i rischi con metodo, monitora i progressi con rigore e sa che ogni asset acquisito davvero diventa mattone di qualcosa di duraturo. Non è una strada lenta per pigrizia, è una strada lunga per scelta, perché chi la percorre sa che la velocità senza basi genera fragili torri di vetro, bellissime da lontano e pericolosissime da vicino.

Il secondo modo è quello delle scorciatoie, e il suo fascino è comprensibile, persino razionale in certi contesti. Le scorciatoie a volte funzionano, a volte producono risultati rapidi e apparentemente brillanti, ma raramente chi le percorre ne conosce il prezzo reale, né in termini economici né in termini umani. La semestrale straordinaria ottenuta comprimendo i costi sul personale, l’operazione finanziaria chiusa in fretta bruciando le relazioni con i partner, la crescita accelerata che ha consumato risorse non rinnovabili: sono tutti esempi di premi a breve termine che portano in dote le condizioni per un fallimento nel medio. In decenni di lavoro sul campo, questi casi li abbiamo seguiti, e il finale è quasi sempre lo stesso.

La domanda che ogni CEO, ogni CFO, ogni responsabile delle risorse umane dovrebbe porsi non è solo “stiamo crescendo?” ma “come stiamo crescendo, e a quale costo?”. Perché ciò che si costruisce nel breve ha sempre un impatto nel medio che non appare nei report trimestrali, ma si manifesta nella cultura interna, nella tenuta delle relazioni commerciali, nella fedeltà dei talenti, nella reputazione che resiste alle crisi. Queste non sono variabili morbide, sono gli asset più strategici che un’organizzazione possa possedere, e sono anche i primi a deteriorarsi quando si privilegia sistematicamente la velocità sulla profondità.

Non si tratta di condannare l’efficienza o di santificare la lentezza. Si tratta di integrare nel processo decisionale una domanda scomoda, quella che nessun dato di bilancio pone da solo: sto costruendo per durare, o sto ottimizzando per uscire bene dalla prossima riunione? La risposta a questa domanda, più di qualsiasi KPI, dice davvero che tipo di imprenditore o di manager si sta scegliendo di essere.

09/06/2026